http://zhjwujianbiao.blog.tianya.cn/ 发现问题、分析问题、解决问题......！ zhjwujianbiao 2009-10-25星期日(Sunday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=19690352&idWriter=0&Key=0 前两天，去参加了一个信息化问题评审小组召开的EAS系统问题优化会议，会议主要讨论了公司当前EAS系统存在的问题和需进一步优化改进的内容，重点审议了仓储管理系统中涉及的订单产品出、入库、库存盘点及数据统计与分析问题，与会人员从不同的层面与角度对当前的EAS系统运行情况进行了深入的分析，并确定和提出了相应的优化改进核心与关键点，为下一步的系统优化与改进明确了目标与任务。本文将这个会议的简述作为开篇引言，不是想谈论公司EAS系统运行的优劣问题，而是会议中多角度的思考问题方式，引发了新的思考。
长期以来，公司各生产环节始终存在产品交接不清、数量差异、仓储管理混乱和系统数据统计失准的现象，虽然经过各管理层与操作人员的努力，问题得到了较大的改善，但要想全面改善或通过EAS系统来彻底解决却有力不从心之感，正所谓:“冰冻三尺非一日之寒”。会议上，大家讨论的问题症结主要集中于系统树状结构不支持问题，若按常规方式来优化改进，则陷入不停的打“补丁”状态，若要废旧立新破其一点，却有“牵一发而动全身”的隐患困难重重，显然单一的问题就变成了系统的问题，简单的问题就变成了复杂的问题，结果是现有的系统想换换不成、想改改不掉，只能按部就班摸索前行。就系统而言，虽然未能提出很好的优化与改进方法，但会议中多角度的思考问题方式却给了我新的启迪，让我对当前产品交接与仓库管理有了新的看法与思路。
公司当前的产品交接、入库方式为纸板生产完成后，成品直接入纸板仓库，需再加工的半成品则入纸箱半成品仓库，入到纸箱仓库的半成品纸板再根据计划分别到各机台，由各机台完成生产加工后入纸箱成品仓库，具体交接方式如图1。（注：本文说的产品交接是指现场实际纸板的交接，而不是系统订单的数据输入，后续亦同）



从图1纸板产品的常规顺序交接、入库和流向，我们可以清楚的看到，生产线生产的纸板要根据半成品和成品的区别，分别入到纸板仓库或纸箱仓库，这样就形成了两个仓库，实际产品的交接就多了一个环节，并且还要增设相应的仓库员进行管理。按常理可知，一般流程环节和人员的增设，就意味着成本的增加和出错概率的增加。如果，我们从另一角度来思考，将“顺向的拉料入库”改为“逆向的提货出库”，结果将会有所不同，让我们看一下调整后的图2：



从图2的提货方式图显示，纸板生产完成后只要入纸板仓库就可以了，缩短了流程，减少了产品的交接环节，减少了“纸箱仓库”的设置和人员的配备，从理论的角度降低了出错概率和成本，并且入库的产品还可统一进行区域规划与管理，就管理与操作方面而言简洁明了，方便操作。这两种操作方式虽然都达到了产品交接入库的目的，但由于逻辑思考方式的不同，效果皆然不同，至于那哪一种更适合于操作则留给大家作进一步的思考。
其实，大家习惯性的处理或解决问题，往往会让自己不知不觉的走入“死胡同”，被常规的思考逻辑所“束缚”，找不到有效的改进方法。如果改变一下思考方式，可能解决办法就轻易的展现在你的面前亦未可知。大家经常看电视或新闻的时候，总会发现，那些按常规方式出牌的人，几乎都很少能取得很大的突破，反而是那些不按常规操作的人却能找到新的“突破口”，这样说不是鼓励大家去违规操作，而是让大家明白多角度思考方式能给我们提供更多解决问题的途径。一般了解管理体系审核的人大都知道，审核一般有两种方法比较常用，一种是“顺向追踪”法，即从计划 → 实施 → 结果，这种审核可以系统的了解其过程是否有效、可行，但对于问题相对不是很敏感，也就是不易于发现问题，往往会被受审方以打擦边球的方式敷衍过去，因为按顺向思考方式他早就预知你下一步想要什么，早就准备好了，并尽可能的把“问题”藏起来，总是展现好的一面或一些小问题。另一种是“逆向追溯”法，即从结果 → 实施 → 计划，这种查法主要集中于对“问题”的追溯，针对性及强，基本上都能发现各环节存在的问题，不易于遗漏。同样是审核，仅作小的改变却得出大不相同的审核结论。
介于上述的种种，个人想表明的是多角度的思考方式往往会让解决问题的方法轻易浮出水面，大多数人一般都习惯于按常规操作或顺向思维，很少会逆向思考或多角度的分析与判断，就像很多人都会被“脑筋急转弯”难住一样，一旦你转变另一个角来思考，掌握了这个方法与巧门，你会突然发觉原来解决问题就这么简单，很多伟大的发明与创造就是在一念之间发生的。
]]> 2009-10-25 23:49:00(0) zhjwujianbiao 2009-8-26星期三(Wednesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=18703724&idWriter=0&Key=0  一谈到内审员，不用我介绍大家就能很快的联想到体系，如什么质量管理体系、环境管理体系，职业健康安全管理体系和标准化管理体系等。并且都能根据自己对其了解程度作出各种不同层面的评价，有正面的也有反面的，但不论褒贬如何，大家是否真能理解内审员的作用与含义，则不尽然。
 前两天公司刚完成了本年度“三合一整合型管理体系”（即：ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系，三标一体）的监督审核工作，审核期间与认证机构的审核老师们谈到了一个共同的话题，那就是如何发挥企业内审员的作用。在讨论这个话题之前，老师们就他们审核过的企业，谈到了一个比较普遍的现象，就是部分企业的内审员对管理体系知识的掌握程度相对较差，体系运行的内部审核基本上还倾向于走过场，提供的部分审核材料、记录都能较为明显的看出属于临时填补、赶制，甚至还有不知道是从那里冒出来的记录，其分析与改进几乎成为空白，偶尔提供的不符合纠正和预防措施也无法起到实质上的改进目的，不具有系统性与逻辑性，前后无法衔接。并且这些企业对于内审员也不是很重视，让内审员几乎形同摆设，没有起到应有的作用。其次，部分企业管理人员对体系的认知程度也不高，基本上还停留在表面阶段，没能真正理解管理体系的作用与目的，部分管理人员认为建体系不过是为了获得一纸证书而已，至于真正的运作则无关紧要，几乎都表现出对管理体系不感兴趣，觉得记录这、记录那的很麻烦，没有像建体系前那样操作方便、直接，各方面都得走流程、讲标准，束手束脚，部分人员还认为管理体系的建立，不是给他们带来高效率，反而是增加了他们很大的工作量，故而有为“记录而记录”的味道。体系认证也就成了履行义务的一种惯例，至此，体系内审员也沦为了临时 “应付”监督审核的专业人员，除此之外不再具有其他更多的意义，进而让企业忽略了内审员的作用和对其培养，常此以往体系的运行就自然的成为了“负担”。
 其实，管理体系是让一个企业从无序到有序、从杂乱到系统、从个体到全局、从不规范到规范的这么一种管理运作模式，他适合与企业发展的各个阶段，其核心始终围绕“系统理论”与“过程方法”展开。但任何一种体系的有效运行都离不开内部的监控与改进，没有监控你不知道问题在哪里？没有监控你不知道运行是否有效？没有监控你想解决问题都无从着手？这一系列问题的产生更多的是因为体系内部监控与改进机制缺失所至，而维护管理体系有效运行与持续改进的推动者，则是那些体系内审员，他们既是检查员，又是问题改进指导员。因此，如何发挥内审员的作用直接关系到体系运行的有效性与适应性，从深层的角度而言，内审员不仅仅是问题的发现者，而更重要的应该是体系有效运行的维护者与指导者，他们不仅检查各环节、各部门在运作中存在的问题，还应具有从体系运行的角度指导各部门如何改进不足，提升问题解决能力的作用，他们就像是分布在各个环节、各个部门的建筑师、诊断师和培训师，从管理体系运行的方方面面不断的指导操作者进行完善和持续改进。企业内审员队伍的能力建设，基本上代表了一个企业管理体系运行的成熟度。
 此外，对于内审员的认知，我们也不应停留在其是否具备内审资格的层面，而应关注其是否具备内审员的能力与水平上，从体系内审的角度来讲，企业具备内审资格的人员相对而言不会太多，仅靠这些有限的人员推动往往事倍功半。若要真正让管理体系有效的运转起来，应该培养一大批具有内审能力的各层管理者与操作者，全员参与，让这些具备高度认知能力的管理者与操作者，结合其自身的管理能力和经验技术，在实际的生产管理上、操作中不断的运用体系的理论与方法指导实践，真正的发挥管理体系的作用，企业的管理才能不断的提升，运作才能不断的规范、有序，才能为企业的进一步发展奠定基础。
 然而，体系内审员是否能发挥其作用，还跟企业建立体系的目的与宗旨密不可分，没有公司高层的认同与支持，要想让管理体系转变为生产力，让内审员保驾护航则将成为空谈。因此，取得公司领导的高度认同与支持是有效开展管理体系运行的关键，特别是企业最高领导者。
]]> 2009-8-26 21:14:00(0) zhjwujianbiao 2009-6-22星期一(Monday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=17830831&idWriter=0&Key=0 总结，这个词时常都能在大家的闲聊中、工作中听到，已耳熟能详。如果要大家就总结谈谈各自的心得、体会或感受，相信谁都能滔滔不绝，信口而来。然在各自的工作中是否真能如其所言去做，则不易一语道尽。必竟各自都有其心中的所思所想，说归说、写归写、做归做。写总结时可能都会考虑其不同的场合、环境、偏好、层次等，而且均会不同程度的出现一些“投其所好”的总结类型，想要什么就给什么，哪还管它有效、无效。更有甚者，为了应付了事，让根本不了解、不清楚实际工作情况的人代写，试问这样的总结有何“价值”可言，与总结的根本和目的背道而驰。
前两天吃饭时，碰到一位刚出校门回公司上班的学生，闲聊中，随口问其近况如何？参加工作有何感受时？其回答是，除这两天为写总结而犯愁外其他还可以。并叙述自己刚回公司还没弄明白是怎么回事，领导就叫其写份09年度上半年的工作总结，细想写一下工作总结也不错，至少是对自己以往工作的一次回顾，总结经验、改进不足嘛。然经了解根本不是这么回事，而是公司要各部门提交一份09年度上半年管理体系运行情况总结，这问题可就来了，自己对管理体系是怎么回事还没弄明白，也没有相应的管理经验，更不用说全面了解其部门的运作情况了，这样的总结还真的不知如何写才好。说话间还就这个问题询问该如何着手，并且还说其领导指示过，不明白的地方可直接找我（因为我负责管理体系这块工作）指点。其后还聊了其他的一些话题，但总结代写的这件事一直让人不能释怀。事后我还特别就各部门写体系运行情况总结问题，予以了暗中观察与了解，结果如上所述，一些管理人员还表示，这样的总结没关系，仅为应付体系外审而已，随便写点交差就行了，没必要大动干戈等等。我心想，难道总结真的就是为了应付吗？如果企业的管理者都持这样的心态，让总结流于形式，那企业的未来就不得不让人忧心了。
当晚，闲来无事，随意查了下“总结”这词的概念。据金山词霸解释“总结就是把一定阶段内的有关情况予以分析、研究，做出有指导性的结论”。百度搜索查得“总结是对前一阶段工作或学习进行回顾、检查和分析研究，从中找出经验和教训，获得规律性的认识，以便指导今后实践的一种事务文书，是应用写作实践中的一种常用文体”。从上面对总结的诠释中，大家应能深切体会其总结的真正意义之所在。纵观当前在全球流行和推广的各类管理体系，大家也能明了，其核心主要是围绕了“系统理论”与“过程方法”（即“PDCA”）的有效循环来达到“持续改进”的目的，其规律均为：策划——执行——检查——总结——再到策划，不停的螺旋式循环上升，其“总结”环节起到了关键的承上启下，新旧更替的作用，每一轮的总结都将其后的工作带入一个新的领域，提升到一个新的高度。小到一个人和一个企业的成长，大到一个国家和一个民族的崛起，都离不开不断的总结过去，积累经验改进不足，为下一步的发展与计划奠定基础。
就其总结的重要性，作为企业的管理者更应该身体立行，端正态度，避免陷入形式的“漩涡”。应遵循“实事求是”的原则反映客观实在，即要谈论取得的成绩与获得的经验，又要正确面对存在的不足与问题，即不夸大其词，又不隐瞒不报。只有这样才能在总结中成长，在成长中提高。总结并没有大家想象的那样复杂，也并非具有高学历才能写得好，而是要真正明白总结的“目的”是什么？为什么要总结？只要把这个问题想明白了，我相信一份有效的总结也就呼之欲出了。其实，总结大体可分为这么三部分：
一、总体概述需总结阶段工作的基本情况，进行工作回顾。也就是在需要总结的范围内，对所做的工作或过程作扼要的阐述，简洁明了，而无需深入的分析与研究，更无需长篇大论。
二、重点阐述工作过程的体会，可从好坏两个方面着手。也就是总结工作过程中取得的成绩，获得的经验、成果、有效的操作方式、方法，以及分析发现的不足、缺点与遇到的各类问题。对于好的做法与经验以介绍如何操作为主，以便于借鉴推广。对于存在的不足与问题，则应以经验教训与原因分析为主，为下一步的改进提供依据与参考。
三、明确下一步打算与初步计划，根据总结出的经验教训和取得的成绩，提出今后的改进方向与思路，为下一步计划提供参考依据。并对结尾进行必要的表述，使总结前后形成呼应，更富于逻辑性、连惯性与整体性。
总之，总结必须从实际出发，如实反映情况，语言精练简结，主次分明，重点突出。值得注意的是，在总结过程中切忌面面俱到，应把握主次和深入程度，讲重点，抓主要，精分析，弃支节。
]]> 2009-6-22 19:01:00(0) zhjwujianbiao 2009-4-21星期二(Tuesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=17146263&idWriter=0&Key=0  进入东经已六年多了，在这不短的时间里，标准这个概念一直未曾淡忘过，也因工作的关系不停的使用着，经历了一个个标准从产生到执行，再到改进的循环过程。在与标准的不断接触中，即感受到了标准存在的必要性，又体会到了标准合理与可操作的重要性，在标准的实际执行与运用过程中，时常出现一些让人值得思考的事。
记得当时我刚从外协部调到总裁办不久，也就是08 年八、九月份。一天上午，一个保安拿着一封快件跑到行政办公室，急匆匆的说某某人不在，他的快件你们谁帮助签收一下，这话让大家都不解的望着他，心想你们保安签收一下不就得了，有必要跑这一趟吗？接着这个保安又说了一句，签收要付十块钱邮费，你们谁有先付一下也行，这才让大家明白是怎么回事，感情是没有钱付邮费啊。接下来就是这个说没带钱、那个说谁先付一下之类的话，结果转了一圈，还是总裁办的同事掏十块钱给保安处理去了，这虽是一件平常的不能再平常的小事，但却让人深思。
 事后，我和同事聊起这件事，都深有感触，因为我们自己也碰到过好多类似的情况，关键的问题不是有没有钱支付邮费，而是付费后的报销问题。公司的财务报销制度规定，费用报销需提供相应的用途说明单据、相应的发票凭证，经部门领导审核，公司批准签字，才能拿到报销费用。如果报销的费用比较大，这事就好办了，想都不用想按制度公事公办。问题是这种小金额的费用报销，按手续办理吧，十块钱不仅发票没处找，而且手续多，还要层层领导签字，就算拿到了钱，领导会怎么看？同事们会怎么看？连自己都会感到不好意思？不就十块钱嘛？如果不按手续办吧，钱拿不到不说，多干事多出钱，还没有人说你好，心理总觉得不值，结果就出现了如上所述的这一幕。而导致这种结果的最直接原因是公司的制度、标准弹性不足，未能注意运行过程中的细节而进行必要的动态调整。如果不处理好这类问题，类似的情况则会不时的发生，就如同海浪一样一波接着一波，只是波浪的大小有所不同，影响的范围有所不同而已，任谁也无法保证其制度、标准能得以很好的执行。其实，在实施标准的过程中，大家不应忘记，制定标准的目的是为了指导和规范各类操作，进而促使各项工作有序、高效、快捷的发挥系统效应，以期达到最理想的效果，使标准化对象获得最佳效益。
 介于上述的现象与原因，我们应该认识到，制度与标准在带来规范秩序、夯实基础、优化管理的同时，还存在不同程度的滞后性，在不同程度上限制了其操作的灵活性，违背了制定标准的目的与原则，当这些限制达到一定程度时，制度与标准就需要及时的修订与补充，以适应新环境、新条件下的组织需要。而往往也是在制度与标准急需变更时，执行单位或部门未能快速跟进而致使标准流于形式，慢慢的制度、标准自然而然的就与实际产生了脱离，形同摆设，不再具有原先的规范与约束能力，自然也就无法有效的发挥其作用，变得说起来“重要”、做起来“次要”、忙起来“不要”了。当一线操作人员按制度或标准执行还没有其他方法来的有效或快捷的话，那么可想而知所谓的制度与标准就失去了存在的意义。因此，在标准的执行与实施过程中，不应僵化使用，而应以标准为基础实行动态运用，时时更新、不断完善、持续改进，真正落实蒋总在会议上多次提出的“有标准执行标准、标准不合理修订标准、无标准建立标准”的动态运行与改进机制，实现静态标准动态运行的方式来缓解标准“滞后”、“弹性不足”的问题，避免为了制度而制度、标准而标准的形式主义。但在实际的标准更新与改进中必须注意遵循其标准修订原则，避免出现朝令夕改、盲目修订、拆东墙补西墙的情况，破坏标准的严谨性与有效性。标准就像国家的法律、法规一样即要保持其“刚性”，严肃法纪，又要不失其合理性与可操作性，让使用人员有据可依、有据可查，进而指导操作高效、快捷的完成工作任务，促使企业有序管理、永续经营。]]> 2009-5-21 15:20:00(1) zhjwujianbiao 2009-3-20星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=16818949&idWriter=0&Key=0 既然谈到标准和标准化问题，那么我们就先来看一下什么叫“标准”？什么叫“标准化”？据“GB/T 15496-2003 企业标准体系要求”的国家标准定义是这样的：“标准是为在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件；而标准化则是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。”从这个定义上，我们不难理解，标准就是“一种可重复使用的规范性文件”，而标准化则是为确定这种规范性文件的“一个活动”。那么我们要如何形成标准？如何编写或修订文件？修订时又需注意些什么呢？
作为标准，它必需具备几种主要特性，也就是标准的适宜性、有效性、可操作性和可重复使用性，只有这样才能真正实现“说、写、做”的统一。为此，大体上可从四个方面展开。
一、实践中来，实践中去，标准出台
标准从无到有、从有到完善是一个不断积累沉淀的过程，其呈现方式大都是通过书面化进行编写，将各操作方式、业务流程不管好坏或优劣均得以显现，再去粗取精，将好的、可操作的经验技术形成标准、作业指导书或标准书，再回到各作业现场或环节指导操作。且标准的产生也是因为有需求才得以实现的，正如大家饿了就想到要吃饭，困了就想到要睡觉一样。前两天，因工作的需要，到生产车间去了几趟，看到的是车间内半成品、成品堆的到处都是，生产人员忙乱不堪。总能听到管理人员催促这个、寻找那个，忙的不亦乐乎！恨不得什么事都亲力亲为，还时常有新手弄点问题出来，忙上加忙、乱上加乱。并且在质保部门的数据统计中也显示，交期延误、生产做错的质量问题频繁发生，这些问题的出现除管理原因外，关键还是没有可行的标准指导或执行所致，因而完善标准并落实执行是缓解生产无序的有效途径。
二、规范标准，明确操作，有序最快
标准作为依据或指导性工具，应简洁明了、目的明确、职责分明和条理清晰。而不是写文章，长篇大论，光打雷不下雨，甚或各层次文件还出现欲知后事如何、且听下回分解的味道，层层引用、没完没了，结果是转了一大圈还没有找到想要的。其实编写标准并不复杂，也不深奥，只要讲明谁做什么？怎么做？流程怎么走？需要什么资源支持？其相应的工具是什么？或要求是什么？也就十之八、九了。再者标准文件所表述的意思还需通俗易懂，特定术语需统一定义。举个不是很贴切的例子，如：电视、冰箱等归类为家用电器，那么当大家说到家用电器时，就能明了其所指？而无需大动干戈的去查什么叫“家用电器”，其意思一目了然。
三、统一格式，固化模版，标准先行
标准化文件格式其实就是人为规定的一个统一模版，让大家都形成统一操作，各种组织可根据自身的情况任选一种格式或模版实行。就如同书本一样，先有封面书名、作者、出版社，再有前言、目录、正文，接而有后记、封底和一些专家的提字之类的。据“GB/T 1.1-2000 标准化工作导则”的国家标准规定，标准文件的结构一般包括这么六部分：一是资料性概述要素（封面、目次、前言、引言）；二是规范性一般要素（名称、范围、规范性引用文件）；三是规范性技术要素（术语和定义、符号或缩略语、要求、规范性附录）；四是资料性补充要素（资料性附录）；五是规范性技术要素（规范性附录）；六是资料性补充要素（参考文献、索引）。而目前公司使用的则是经调整后的标准格式，主要分为封面、前言、文件名称、范围、规范性引用文件、术语和定义、职责、程序（即要求）、记录和附录等十个部分。其中关键的三大部分是“职责”、“程序”和“附录”，文件是否有效可行、可操作、可重复使用均在这三个环节得以体现。
四、主次分明，重心不移，标准可行
既然标准作为依据、准绳和指导，那么他必需紧紧围绕这个中心来进行编写，要真正明确谁做什么？怎么做？需要什么样的工具与资源？也就是上面提到的“职责”、“程序”和“附录”三大关键部分。这三部分也是文件编写时最核心的环节，因此需由全面了解该业务流程和具体操作的人员组织编写，而不是让一些根本不了解、不熟悉业务流程，不知道怎么操作的人员实施编写或修改，否则其文件的有效性与可操作性不言自明。正如三月上旬各部门提交的修改文件一样，通过审查符合要求的寥寥无几，均需返回重修。再者文件编写时的内容不应杂乱无序、含糊不清、文不对题。否则就会像本次文件修订人员遇到的问题一样，说：“这个文件我都从头看到尾了，可还是不明了他规定了些什么，职责不像职责，程序不像程序，制度又不像制度，无从下手”。有介于此，在文件编写时，还要不为原有的不合理条款束服，身陷泥塘而不可自拔。一般可通过“大标题套小标题”的方式对正文部分进行归类表述，让看文件的人一目了然，简洁明了，一是一来二是二。
最后想说的是，写本文的目的不是想说当前的问题有多糟糕，也不是想说谁对谁错、谁优谁劣，更不是想借此发发牢骚，而是希望能通过本文，让大家多一点对体系文件修订与标准化方面的了解，进而结合部门的实际情况，沉淀经验、优化标准、指导工作、精益管理。]]> 2009-3-20 18:55:00(0) zhjwujianbiao 2008-8-17星期日(Sunday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=14882600&idWriter=0&Key=0  我国市场经济的快速增长在带动各行业发展的同时，也给各行业带来了巨大的压力，特别是纸包装行业。从《包装产业链融通》课程中看到的一连串数据表明，中小包装企业正面临着严峻的考验，产能过剩在一段时期内，仍然是一个严重的问题，并且在短期内仍将呈上升趋势。因为，绝大部分中小包装企业将企业盈利的下降，客户订单的减少，个性化包装需求的进一步扩大，归结为企业自身的能力不足，而对这种能力更多的理解是以“保质、保量、快捷、高效”的完成订单的生产，满足客户对包装物的要求来显现的，并且认为解决这一问题的根本办法，或者说最佳办法就是添置高档生产设备，生产出高质量的产品就能满足客户的需求。进而一度的出现“设备竞赛”的不良现象，你增加一台印刷机，我上一条生产线，盲目的进行设备扩张，而自身的管理水平，企业盈利能力，产品仍在低档次领域内徘徊，出现设备与管理水平极不匹配的现象，企业的营销方式仍靠关系营销来维持，产能闲置增加，企业的生存危机进一步加剧。在这种市场环境下，急需一个具有高度整合能力的企业，来实现“供需双方”的链接，在提供包装技术服务的同时，建立供需双方可自由、方便的进行交易的平台，这就是产业链“交易所”。
 温州乃至全国的中小包装企业（特别是三级纸箱厂），据不完全数据统计占到了80%以上，而其订单业务量，却不足20%，这些企业都有一定的生产能力，但缺乏相应的管理能力和盈利能力，在市场竞争如此激烈的今天，企业如履薄冰，随时都有可能引发生存危机。这样的市场环境与现状，给东经公司建立包装供应链管理平台创造了有利的条件，并且公司也已具备了整合的基础，初步分析如下：
 第一、公司的经营思路清晰、明确
 公司早已提出“包装制造”向“包装服务”转型的战略规划意图，并且已开始实施、运行。同时，提出了“为解决问题而存在”的企业使命，并建立了相应的“CPS”事业部门，努力探索包装科学技术，有效整合包装供应商资源，不断创新包装管理方法，打造企业的包装技术管理队伍，最终以“包装管理专家”的身份，为客户科学制定整体包装解决方案，帮助客户降低成本、增加价值，与客户共同发展。公司CPS 事业部目前在“低压电器行业领域”取得的成效就是最好的例证，“德力西、天正、正泰”等低压电器行业客户的成功开发进一步验证了这种经营方式的可行性。
 第二、具备设计、研发与包装检测能力
 公司不仅设置了相应的设计部门进行产品的创新设计、开发，还具有较强的研发能力，并且科技中心截止目前已取得多项科研成果，并获得了“专利权”，这些都从实际上体现了公司的整体研发能力。此外，公司还配备全套瓦楞纸箱、纸张检测、实验设备，对瓦楞纸箱的各项物理性能进行全面测试、监控，并与温州市技术监督检测院联合建立瓦楞纸箱检测站，有专门的检测实验室，承但温州地区所有出口瓦楞纸箱产品的检测工作。高科技的检测手段不仅为新产品的研发和纸箱产品的安全性能提供了有力保障，同时也后续供应链的管理提供了有效的控制手段。
 第三、标准化管理体系的建立
 随着CPS 业务的开展与不断深入探索，要实现系统化的复制，供应商标准化管理体系必不可少。目前公司总裁办正从两个方面进行标准化工作，一个是以生产各环节实际操作为重心，开展“标准化作业”的研究、制定工作，将复杂的生产操作进行工作分解，简单明了的作业标准，从源头上尽量避免因生产操作人员的流动而导致生产效率、质量的下降，让不同的人在同样的设备上生产出同样的产品。一个是以三标管理体系为重心，开展标准化整合、修订与完善工作，通过对标准化文件的进一步整合与修订，确保体系文件得到效的实施，最大限度的发挥体系的效用。并且总裁办设置专人负责此项标准化工作，为后续公司的进一步发展、扩张奠定基础，为供应链管理建立标准化模式。通过标准化管理体系的建立，确保作业标准化、流程标准化、管理标准化和制度标准化，并实现管理标准和技术标准的可复制性，以“专家”的身份提升供应商能力和规范供应商管理，最终实现供应链管理。
 以上谈到的这些仅是公司具备建立包装供应链管理平台的部分例证，其他还有很多，在此就不再一一列举，下面就公司供应链管理平台的设计思想谈谈个人看法。
 一、对客户包装需求的研究不能仅停留在“瓦楞纸箱要求”方面，而应追加对客户产品性能、特点的研究。个性化的需求导致包装不再是简单的“依葫芦画瓢”，对于外包装箱的生产制造不再是客户要求什么材料、什么箱型、什么样的印刷就生产，这样的市场永远做不大，只是跟着大家跑。而应通过对客户产品的研究，量身定做最佳的外包装箱或外包装物（不一定是纸箱包装），引领客户使用包装，以“组合包装”的方式提供最佳服务，也就是加入“次生服务”。
 二、供应链管理平台不仅仅是提供一个“交易所”，制定相应的“游戏规则”，让供需双方在这个平台上各取所需，自由交易，实现互利互惠的简单运作。这个管理平台同样需要“多元化”，涉及包装领域的方方面面，不仅是纸制品包装，还需塑料包装、木制品包装、玻璃制品包装等。并且需具备包装技术咨询、服务、提供、整合等功能，即可像“温氏”提供鸡苗、饲养技术由养殖户进行饲养后，统一回收成品鸡销售，既是养殖户的供方，又是养殖户的需方模式运作。也可像“综合医院”提供看病、诊断、开药方的方式运营，同时还提供像“大型超市”一样由客户根据自己的需求选择“产品”。但前提是需要具备两个方面的能力，一是像医生一样的看病、诊断能力，一个是产品组合与供应管理能力。
 三、自身整体协调作战能力的不足与发展速度过缓限制了供应链管理平台进程，虽然公司通过了三标管理体系，也明确规定了各部门的职责，但各部门间的工作协调与配合几乎还是处于空白状态，从公司整体运营来看，各事业部、各部门均有各自为政的趋势，事业部与事业部之间、部门与部门之间几乎处于单打独斗的局面，团队合作精神仍浮于表面，而没有实际深入人心，这种现象非常不利企业的发展。此外，公司不管是在标准化体系建立方面还是企业运营方面，更多的还是处于前期的理论研究阶段，而未真正的投入实施，即使有也只是零星的操作试行，其进度都过于缓慢，这里面虽然存在多方面的原因，但时间的延长将减弱士气，很难让人提升斗志，不利于企业的发展壮大，缺乏真正的危机感与竞争意识。其实很多事情不是等到完美后、考虑周全后再去做的，而是在边做、边学、边摸索、边总结中实现的，只要有60%的可能，我们就投入100%的精力去做，最终虽不一定会达到预期的效果，但总会有意想不到收获，干着干着结果就慢慢呈现出来了，事情就这么成了。事实证明，温州的很多企业家事前并不知道结果，但他们却一步一个脚的走下去，结果企业就这么做起来了，就这么壮大了。再如张老师上课时讲的“垒石头墙”的小故事，石头墙的主人事前并不知道垒成后的墙会是怎么样的，但他只做了一件事，墙居然垒成了完美、和谐的墙，诀窍就在于“一次砌好一块石头”。
]]> 2009-5-21 15:21:00(1) zhjwujianbiao 2008-3-25星期二(Tuesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=13164169&idWriter=0&Key=0 　　因创造了TPS（丰田生产方式）而出名的大野耐一与在日本因品质管理而闻名的西堀荣三郎都说过同样的话。内容是「不将现在的东西视为最好」以及「改善活动就是要否定现状」。由这位西堀荣三郎所写的书中有一些值得参考的内容。

　　这位西堀荣三郎被称为是日本流派品质管理的创始人，因而在日本是位跟品质管理相关的名人。从美国引进了统计品质管理，并且因为凭借将日本流派品质管理普及至全国的功绩而获得了Deming奖。

　　西堀荣三郎在战前的1939年曾在东京电气（现在的东芝）公司从事真空管的研究时，为了学习真空管制造技术，曾获得了去美国留学半年的机会。据说那时他以在美国看到的流水线作业为切入点创造了日本流派的品质管理。当时在美国的生产线，在最终的工位上有检查人员，对完成的产品实施检查。只是看到前道工序的组装作业者按照作业标准书完成手和脚的动作。前道工序的作业者是黑人、后道工序的检查员是白人，作业者和检查员之间似乎完全没有相互的信赖关系。

　　战后，从事日本的品质管理工作时，学习了美国的统计品质管理。但是，「美国流派」的做法还是存在一定的局限。因此，他认为就这样把美国流派的品质管理导入日本似乎不太合适，就考虑要创造日本的品质管理。另一方面，也在日本以前的织布厂里看到了同美国一样的情况。在这里也是从以前开始就是绕线的人只管绕线，织布的人只管织布，检查的人只管检查，责任确定得很清楚。因此，大家都觉得各自只要能够完成自己的工作，就不会遭到抱怨。这个跟以前在美国看到的生产线是相同的。

　　于是，西堀荣三郎在将统计的品质管理导入日本的企业时，考虑到应该更加信赖作业者，实行信任作业者的管理。唤起作业者的良心良知，从一开始就必须要让他们为制造出好的产品而努力。为此，发给作业者测试仪器，让作业者自己检查自己所制造的产品。至此为止的作业者心里都有这样的不信任感的疙瘩，他们总认为「检查人员只会对我们好不容易做出来的东西进行抱怨」。但是，这次变为了自己检查，这样就由自己将对做出来的东西负有责任了（这有点儿象现在的「一人CELL生产方式」）。这样就使得大家产生了自己受到信任的自豪感，逐渐在制造方面注入力量。当然品质也逐步变好。不过，作业者不可能完成所有的检查，所以，还是需要有谁来协助检查的。这就是被西堀称为「代行检查」，并指导人们这样去考虑，「本来应该由作业者自身完成的工作正在由他人替自己完成」。通过这样做，大家就不会再是进行「无责任地制造，并且会产生对协助完成检查的人员的感谢之情」。通过这么做，就能够构筑起良好的团队工作的基础。据说这就是「依靠信赖的管理」「通过大家的力量一起去做」的主张。但是，在当时（战后刚刚不久）的日本，从美国导入的TaylorSystem是主流，所以这种想法很难得到理解。

　　这就是西堀流派的日本的品质管理的导入背景。这就是根据日本应有日本的做法，也应该有符合日本实际情况做法的想法。而这是遵循了性善说。这种考虑方法未必对任何国家都适合。但是，我相信上述的考虑方法至少对我们很多公司是有很好的借鉴意义的。

　　「依靠信赖的管理」「通过大家的力量一起去做」「把品质融入工序中」「流出防止」等一系列的想法，我认为其中有一些已经在现在的FXSL中一点一点地开始渗透。例如，在一些世界级制造公司的生产线上，就有「全员都是检查员」的制度。这是为了防止将问题流至下一道工序的做法。这也是和上述概念出于同样的想法。

　　当今最先进的品质思想，在一些世界级的企业里体现着。但是我们很多公司，也包括不少业绩优秀的跨国公司，在品质管理方面，还存在很大的不足。「依靠信赖的管理」「通过大家的力量一起去做」「把品质融入工序中」「流出防止」的概念是一种思想，现在，我们很高兴的是，已经有一些卓越的企业，把这些思想性的东西变成了实质的管理方法，这就是我们完全可以参考和学习的。而真正建立起这样的管理系统，也才是其他企业不可复制的竞争力。

]]> 2008-3-25 21:27:00(0) zhjwujianbiao 2008-2-28星期四(Thursday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=12845591&idWriter=0&Key=0 今年春节期间，按照中国的传统习俗，大家都和往年一样，有走亲访友的习惯。我也不例外，正月初二就开始忙着走亲戚拜年，但如何选择拜年礼品着实让我伤脑筋，早早的我就带着妻子，抱着儿子一家三口到超市购买礼品。琳琅满目的礼品看的人眼花缭乱，东看看、西瞅瞅，逛了好一阵子也没有选下来，倒是妻子提醒了我，她说选礼品哪有那么复杂的，你看别人，不是很简单的嘛，一看品牌、二看价格、三看包装、四看流行不就得啦，照着妻子的提醒我私下关注了好几个来买礼品的人，还真的差不多都这个样。我当时也没有细想就照葫芦画瓢的买了礼品走亲戚去了。事后回想起来，还真的让人深思，你说看品牌、价格和流行吧都说得过去，好的品牌、适中的价格和市场流行当然谁都喜欢嘛，这就是所谓的市场潮流，但为什么还要看包装呢？之后在和家人聊起这事的时候才明白，包装的好坏最直接的体现了商品的档次，精美的包装让人一看就觉得内装商品不俗，因为几乎所有的商品都是通过包装的方式将产品呈现在客户面前，好的包装意味着好的产品，这就是普通消费者最直接的观念，也是潜意识的感觉，而往往也就是这样的潜意识和视觉冲击力才让产品有了更大的市场。并且普通消费者都有其通病，在相同的品牌、相同的价格等前提下很自然的都喜欢包装精美的商品。这样就促使制造型企业在确保产品质量的同时，将重点关注于对包装的改进，特别是包装的质量控制与管理。
随着市场经济竞争的进一步加剧，作为商品运输的外包装物已开始由原来的“运输包装”慢慢转变为现今的“商品包装”及“销售包装”等“商业性包装”，对外包装的印刷要求则由原来印制内装物的“简单”说明，转变为现在的外包装“装饰”。在外包装的使用上不仅要反应内装物的实际情况，同时还要具有吸引“消费者”或者说使“消费者”产生购买商品的“欲望”等功能。因此，大部分制造型企业对产品的外包装在原来只考虑运输包装物理性能的基础上，进一步关注外观印刷的“视觉”效果及“结构”的合理、新颖等问题。也就是在对外包装容器的研究上主要从“运输包装设计”和“销售包装设计”这两个方面着手，特别是纸制品包装，但由于其缺乏相应的包装专业知识及质量控制手段，至使对纸制品包装的质量管理始终处于比较传统的初期阶段，局限于简单的产品质量检验或验证，对外包装物的控制更多的是通过主观的判断来完成，甚至等到其客户投诉或退货再进行处理，失去了主动的控制，而变成被动的承担，故此，笔者将就外包装物的质量管理与控制和读者作一探讨。
一、明确自身企业对外包装物的需求及控制
（一）了解本企业生产的产品用途、销售区域、接触的消费群体，外包装箱主要是用于“运输包装”还是“销售包装”？是对接中间商还是在超市上架销售？目的是确定外包装的质量管理和控制的方向与重点，也是为后续的外包装采购与提供明确要求（制造型企业的外包装箱基本上都是外部采购，自己配套生产的几乎很少，所以本文讨论的制造型企业主要是针对于包装需外部采购的企业）。
（二）对内包装盒与外包装箱进行区分，因为由于其不同的生产工艺和用料，对于其质量管理与控制方式有所不同，不能将内、外包装盒（或箱）用同一个标准进行检验或验证，而不加以区别，这样将导致两者都不能兼顾，结果是虽有质量检验与控制，但却未能确保其质量满足实际使用的要求。内包装盒更重要的是考虑外观印刷效果，其质量控制需以外观印刷为主，物理性能为辅进行控制，因为它更多的是用于上架销售和直接对接于最终消费者。而外包装箱则侧重于物理性能检测，其质量控制以物理性能为主，外观印刷为辅予以管理，它主要用于运输包装，基本上用于保护内装产品不受损坏，并且其客户基本上都是中间商。
（三）是对包装物的使用过程和方式、方法进行规定，规范自身企业的操作。因为纸制品包装物属于易损产品，在使用与运输的过程中随时都有可能因为操作不当导致包装物受损而无法使用，标准化的作业流程与操作方式是最佳的质量保障方式。
（四）对于完成包装的商品储存环境必须加以保证，通风干燥、温湿度均衡的条件比较理想。包装箱在受到“外力影响”的同时还会受到外界“气候影响”，如水、雨、雪、温度、湿度变化等。因为，纸制品包装箱这种材料会随外界温、湿度的变化而变化，并且对“水”由为“敏感”，这也是一般纸制品包装生产企业在“梅雨”季节较为“头痛”的问题。
二、采购包装物的进厂质量检验与控制
（一）是进行外观检验，主要可通过目测及结合卷尺来完成，需要关注的几个重点包括：包装箱的规格尺寸、粘合情况、印刷效果、破损度、表面光洁度、刀口剪切效果、成型的准确性、箱体方正度、结合部的牢固程度、厚度等。其中，对于印刷颜色的控制难度较大，因为就目前市场上的印刷设备而言，要确保颜色一致，几乎是不可能达到的，就算是高精尖的印刷设备，同样也有不同程度的颜色差异问题。虽然市场上存在这样那样的色差，但我们还是可以通过样稿对比的方式予以控制，基本操作可以是同批次前后印刷色的对比，也可以是批次间的对比，只要其颜色在一定的范围内则可，判定其质量的好坏主要是看其样稿、前后批次、同一批次间的色差稳定情况，把握好了这个度其质量就有了相应的保障。
（二）是进行物理性能检测，但基本上的包装用户都不具备“物理性能检验”的能力，没有相应的检验设备，所以要通过其数据检测来完成有效的质量判定与控制存在较大的难度，但还是有办法可用的。一个是要求包装供应商提供包装物的检测报告，通过验证的方式与供应商的检验标准进行比较（在供应商确定后要求其提供产品质量验收标准）。二是定期或不定期的要求供应商提供第三方机构对抽检产品出具的检测报告，以此来完成质量的把关与控制。三是派员驻厂检验，也就是对于供应商的生产情况进行全程跟踪与监督，通过对供应商生产过程的认可和监控，进而保障其产品质量。
（三）是通过小批量的试用来完成检验，在审查、评定合格的供应商中选择供货方，并结合仓库“先进先出”的管理方法，让每次进货的外包装箱暂放于指定区域，经初步外观检验合格后，采用科学的抽样方法将样品（小批量）投入生产包装试用，通过一定时间的堆码，及时记录质量情况并与以前的记录进行比较，来确定本批外包装箱的合格与否，以此循环比较来判定外包装箱的质量稳定性。
三、对供应商的规范管理
（一）在进行包装供应商的规范管理过程中，首先需进行“供应商考察”，收集相关的供应商信息、资料，寻找供货源，每类外包装产品应有5～10家备选供应商，并建立相应的《供应商资料库》。同时，针对《供应商资料库》的信息资料，开展供应商调查，涉及范围包括：企业概况、供货能力、技术水平、产品质量、价格、产品交期、售后服务、快速响应能力等，并填写相应的《供应商调查表》。
（二）通过对备选供应商的分析、评估，确定2～3家标准供应商，在便于管理的同时，不会因供应质量的异常而处于被动。其目的是通过评估来确定“最优”的或者说是“最合适”的供应商予以供货，进而确保外包装的供货质量。也就是通过有效的“供应商评估”建立相应的供应商“信息数据库”，为后续的供应商管理奠定基础。
（三）在对供应商进行评估时，主要可以从五个方面进行：即被评估供应商的经营管理、研发管理、生产管理、质量管理、物流管理等各方面的运行情况。在经营管理过程中需要考察的包括企业的战略管理、企业文化、员工福利等；在研发管理中主要考察的是研发设计能力；在生产管理当中则主要考察生产设备、生产计划、生产环境、生产标识（包括产品标识及区域规划）等情况；在质量管理方面主要考察管理体系认证、产品认证、组织机构、资源支持、过程质量控制、统计分析、服务质量等情况；而在物流管理方面则主要考察采购管理、仓库管理和物流运输能力等情况。通过对以上各方面的有效考察、评估来保证供货产品的质量及其稳定性。
总之，供应商规范管理目的，大体而言就三个方面：一是正确评价供应商的资质，对于不符合要求的供应商即时停止合作，并限期整改，达到要求后继续合作。二是对供应商进行定期与不定期的审核，以确保供应商持续稳定的进行外包装箱的供应，并且可事前发现和预防不合格，进而保障供货产品的质量。三是促使供应商提高质量意识，提升质量管理水平，并尽可能的在事前及时发现问题和解决问题，最终通过供需双方的合作，达到共赢。
]]> 2008-2-28 23:41:00(0) zhjwujianbiao 2008-2-21星期四(Thursday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=12766459&idWriter=0&Key=0 　　随着中国市场的发展，产品的生产正由数量增长型向质量安全效益型转变，在由“皇帝的女儿不愁嫁”的计划经济到“酒香还怕巷子深”的市场经济，从国内市场保护性垄断到国际市场全面开放，在面临危机与挑战的同时，企业必须快速转变经营观念，树立“质量就是企业生存和发展的基础，就是企业永恒的主题”的质量管理理念；为实现“质量奠定百年发展，品质促就基业常青”的发展目标，不断提高科技进步和内部管理水平,全面提升了企业产品质量和产品的市场竞争力。
　　在质量管理的发展过程中，质量管理思路已发生了质的转变，从产品质量有“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难看出企业在生产过程中的精细化要求与质量水平要求越来越高。
　　1、质量管理体系的转变。为保障产品质量安全，众多企业在质量管理方面已以更高的起点，与国际质量管理模式接轨，全面导入产品生产的GMP质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，加强产品实现过程的质量检查和质量监督，在解决产量、成本、质量发生冲突时，从根本上杜绝牺牲质量的思想痼疾，实现了质量管理理念的转变。
　　2、质量管理模式的转变。由事后质量检验把关控制转变为“预防式”的事前控制和事中控制；质量管理如同医生看病，治标不能忘治本，许多企业虽然高悬着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的“重结果轻过程”质量管理误区。为了彻底走出“事后控制”的误区，提高事前控制和事中控制的执行力，企业必须在质量管理中推行了全面质量管理模式：即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统，将其整合成紧密相连的质量管理体系。
　　2.1生产计划形成阶段的质量控制：即生产前的质量控制，生产、技术、仓储与营销部门保持密切联系，在对影响产品质量的因素进行充分分析后，依据需求和有效的预期评估制定生产计划，传递到物资供应和技术支持部门，提前做好主要物料供应商审计；厂房设施、仪器设备、生产工艺、包装材料、包装方式的验证；原辅材料、中间品质量标准的制订等产品设计的技术准备工作，确保生产制造过程能始终如一地生产出符合质量标准要求的产品。
　　2.2投料阶段的质量控制：物资和质量管理部门共同通过严格按照已制定的标准，进行物料供货渠道、包装、标示和内在质量的入库验收、在库养护及出库验放来防止物料污染或混淆，保证进入生产系统的物料满足生产质量需求。
　　2.3生产阶段的质量控制：生产平面是四个平面中最重要的一个平面，因为质量是生产出来的，在整个生产过程中推行“7S”现场管理模式。1S整理——区分要用的和不用的，将不用的清除掉；2S整顿——将要用的东西按规定摆放整齐，明确标示；3S清扫——清除现场内的脏污，防止污染；4S清洁——将整理、整顿、清扫的具体操作标准化、规范化；5S素养——员工必须按规定行事，工作认真、负责；6S安全——按规范操作，确保产品质量；7S服务——上道工序为下道工序做好所有准备，以减少或杜绝生产过程中的差错。
　　2.4成品阶段的质量控制：即产品的最后质量审核放行和质量跟踪过程，质量检验人员对每批产品以科学严谨的检验方法和挑剔的目光审视着产品质量，质量保证人员对整个生产过程的批生产记录进行审核，以决定成品是否放行。产品放行不是产品质量控制的终结，所有的产品严格执行留样观察制度，及时对留样产品进行产品质量跟踪，为保证产品质量稳定和质量持续改进提供依据。
　　3、质量问题的处理“由堵向疏”的转变。由质量问题责任追究和结果考核，向原因分析、持续推行质量改进的转变。质量问题的发生必然有其产生的原因，如果一味追究责任和进行经济处罚，会导致隐瞒小问题，最终集结成大质量事故，为此倡导提出问题，商讨改进和预防措施，避免同样的问题重复发生。采用定期召开质量分析会的方式，通过“头脑风暴法”，对产生的或可能产生的质量问题进行原因剖析，找出问题产生的根源，成立QC专题攻关小组，研究制定质量问题的解决方法和预防措施。
　　4、质量管理的内部支持。好的产品质量不但需要好的质量管理意识与方法，更需要好的环境做支持。没有能相信一个环境恶劣，计量设备粗糙的企业，能生产出怎样的好产品。因此，若想有卓越的产品质量，必须有健全的内部支持。首先，企业必须具有强烈的质量责任意识。企业全员重视产品质量，视质量为企业的生命，人人是质量监督员；其二，完备的生产设施和场地。保证了原料进厂、生产、包装、检验、运输全过程都有与生产工艺和质量要求相适应的设备设施；其三，相应基本技能和质量意识的员工。有高素质的员工，才有可能生产出高品质的产品，因此企业必须重视员工的质量培训，达到人人懂质量管理知识，关键岗位持证上岗的人力资源体系的保障；其四，完善的质量管理制度，建立了全面的质量管理体系，开展“全面、全员、全过程的”质量管理工作，做到一切用数据说话，一切工作都有章可循，制订了包括市场调研、产品开发、生产管理、设备管理、人员管理、物料管理、质量管理、生产工艺管理、质量标准管理、质量检验、销售管理、销售服务管理、市场信息反馈等质量管理相关文件，并在过程中严格执行，每月进行检查考核；其五，符合法规要求且能满足市场需求的多维的、动态的质量标准。在生产过程中及时根据国家标准规范的要求和用户反馈意见不断完善内控标准，保证向市场提供优质、安全、高效的产品。其六，利用一流的检验设备和检验能力。通过引进国内外的先进的先进检测设备，并对检验人员进行培训、实现了所有质量检验人员持证上岗，进厂原辅材料、出厂产品检测率100%，检验结果准确率100%，留样质量跟踪率100%，确保所有检测结果真实有效；第七，自动化的物流信息系统，及时根据生产和市场需求掌控原辅材料采购、出库和合理的库存，避免因匆忙引起差错。最后，还必须有专门机构、专职人员做质量管理工作，每天对各种质量数据进行统计分析，对出现的任何质量问题都能及时反馈、分析、诊断和处理，使生产过程中的质量波动及时有效地得到控制。
　　质量管理没有永恒的答案，只有永远的问题，质量管理就是在持续不断地解决问题的过程中逐步规范起来的。没有最好，只有更好，是企业力求卓越的质量意识；打造著名品牌，奉献精品产品，是企业生产永恒的追求。]]> 2008-2-21 22:25:00(0) zhjwujianbiao 2007-10-29星期一(Monday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=11548831&idWriter=0&Key=0 为有效进行外协加工产品的质量控制，并尽可能的在事前及时发现问题和解决问题，进而确保外协加工产品的质量。本文主要介绍了外协加工产品过程质量控制的控制要求、原材料的质量控制、生产过程的质量控制、成品的质量控制、不合格的控制、质量情况的统计分析和改善等内容，并针对于每一过程所需要形成的相关文件和记录进行了阐述，同时还对具体的操作与执行作出了指导。
一、外协加工产品的质量控制要求
1.对外协加工厂的质量管理能力进行认定，认定合格后方可承担公司产品的加工任务。认定的内容主要从原物料采购的质量控制、生产过程的质量控制、检验能力和检验控制等方面着手，同时还需进行以下的审定。
—— 外协加工厂的组织结构，主要是组织的“规模”和质量管理机构的“独立自主性”；
—— 是否建立相关的质量管理体系，需提供有效的体系认证证明及相关的体系运行情况记录；
—— 产品的质量认证情况，是否通过产品质量认证，包括产品的品牌、产品的知名度等；
—— 资源配置情况，主要是质量管理（或控制人员）的资质与能力，产品质量检测设备的提供与管理；
—— 产品实现过程的质量控制情况，主要是如何对原材料进行质量控制、生产过程的质量控制、产品质量检测的标准和依据、检验能力和检验控制、生产操作人员的技能、生产设备的性能、维护和保养、产品的防护等等；
—— 质量异常情况的处理，主要是产品质量不合格的处理方式；
—— 质量异常的纠正和预防，针对不良问题采取的控制措施；
—— 数据统计分析，使用的统计、分析方式等。
2. 采购部门会同有关部门不定期对产品外协加工厂进行技术、质量等管理能力检查。
—— 检查不合格时，被查工厂应在规定时间内采取措施进行整改，经复查合格后方可继续加工。
—— 连续两次检查不合格时，应停止加工本公司产品，整改达到要求后，才能恢复加工公司产品。
—— 必要时，经公司领导批准，可取消其加工本公司产品的资格。
3.外协加工本公司产品所需的主要原材料、辅料事先必须经本公司认可后定点采购。并且主要原材料、辅料更换规格型号或厂家时，须事先通知本公司，经公司有关部门确认，方可执行。主要原（辅）材料的变更表现情况如下：
—— 箱纸板、瓦楞原纸的更换，特别是用于箱片面板和高强瓦楞原纸的变动；
—— 瓦楞纸板生产所用“胶水”的原物料更换，主要是玉米淀粉的变动；
—— 印刷使用的原物料更换，主要是油墨、印版的变动；
—— 成品箱使用的原物料更换，主要是扁丝、白乳胶的变动。
4.外协加工厂应制订完整的技术文件和质量控制文件，并按文件要求组织生产。同时应做好加工产品的质量统计和分析工作，保存质量控制的原始记录。其中需要形成的几个主要文件如下：
a. 生产用的技术文件
—— 产品生产过程控制程序；
—— 产品防护的控制程序；
—— 相关机台或工序的操作规程（或作业指导书）；
b. 质量控制文件
—— 产品生产过程的监视和测量控制程序；
—— 不合格品的控制程序；
—— 不符合、纠正和预防措施控制程序；
—— 数据统计分析控制程序；
—— 记录控制程序；
—— 相关的检验标准和检验规程，包括进货、生产过程、最终成品等。
5.外协加工厂应设立专门的机构和人员，负责所有产品的检验和试验，以确保产品的加工质量。
—— 质量管理机构需独立于其他部门，并且直接对最高领导人负责；
—— 质量管理机构需参加公司各类相关的会议；
—— 检验机构的岗位设置与人员配备情况（健全性），现场检验人员的配备需符合相关岗位的人员配备需求；
—— 检验人员必须具有相应的检测能力和对不良产品的处理能力。
二、原材料的质量控制
1.原材料进厂后由采购部门的相关人员或仓库保管人员，按有关标准的要求完成初步的物料核实及数量验收后，放置于原物料“待检区”，并通知质量管理部门的检验人员进行检验。
—— 对于原物料的进货需制定相应的《进货检验规程》，其中主要的原物料必须由专职的质量检验人员负责检验，检验规程中需明确检验项目、检验方法、外观检验、物理性能检测、型式试验及判定准则等内容。
—— 进货检验时，应形成的相关记录主要有《来料通知单》、《原物料进货检验单》及相关的原始《检测报告》。
2.进货质量检验人员都必须按有关标准规定，对原材料的性能、规格尺寸、外观和缺陷等进行检验，并做好原材料检验的原始记录，经检验人员检验合格及签字后的原材料方可办理入库手续。
—— 原物料到货时，随货同行的还应有质量检验报告、生产厂家、产品合格证等相关质量证明；
—— 对于主要的原物料还应由供应商提供当批产品的相应检测数据；
—— 主要原物料的进货检验一般不允许采用“验证”的方式进行检验，生产厂商应该配备相应的检测设备（特殊情况例外）。
3.对进入公司的原材料、外协加工件及外购零配物品等物料，经检验确属不合格的，应由检验人员填写相应的不合格处置单或退料单（退料原因写清楚）反馈给采购部门进行相应的处理，凡物料进入公司后应及时检验，以便采购部门将不合格的物料、零配件及时调换或向外协、外购单位要求退货。
—— 对于采购部通知检验的产品，检验人员应及时进行检验（一般情况下不得超过2天）；
—— 进货检验不合格时，应形成的相关记录主要有《不合格品处理单》或《退货通知单》以及相关的原始检验、检测数据。
4.当生产急需使用而来不及检验的原材料，在可追溯的前提下，可采取“紧急放行”的方式进行操作，但必须经有关部门领导批准。
—— 对于生产急需使用的原材料，可由采购部仓库管理员或生产部门填写相应的《紧急（例外）放行申请单》，并经相关部门领导批准后放行。放行的同时应按规定的要求留取一定数量的送检“样品”，以提供给检验人员进行检测；
—— 针对于采取“紧急放行”使用的原物料，生产过程中的各工序需进行质量的全程监控，一但发现质量异常可及时处理。
5.在采取“紧急放行”操作的同时，检验人员应按规定的标准要求继续完成该批原材料的检验或验证，不合格时可由质量管理部门的人员负责对该批“紧急放行”的产品进行追踪处理。
—— 对于“紧急放行”后留取的样品，检验人员同样按常规进行检验、检测。
6.经过检验的原材料（零部件）应及时作出合格、不合格等状态标识，以避免不良原材料的误用。
—— 合格与不合格的标识分为“区域”标识和“产品”标识两种；
—— 区域标识主要有“待检区”、“合格品区”、“不合格品区”及“待处理品区”；
—— 产品标识主要有“合格品”、“不合格品”和“待处理品”；
—— 对于标识可采取“颜色”管理，如不合格、待处理等不良产品（或区域）采用“红色”进行标识，合格品（或合格品区）采用“绿色”标识等。
7.质量管理部门每月、每季度、每年应根据原物料品名、规格、类别对检验结果进行统计，并记录在供应商供货质量等相关记录表内，以提供给采购部门作为选择供厂商或要求供应商整改的参考资料。
—— 进货产品的质量检验月报，对每个供应商的供货质量情况进行统计、分析；
—— 相应的质量记录主要有《 度供应商供货质量情况统计表》。
三、生产过程的质量控制
1.生产部门在生产或加工各类产品的过程中，应按照相应的订单要求和程序文件进行生产。并严格执行操作规程和相应技术规定，同时按工艺要求对技术参数进行设定。
—— 产品生产的依据主要是由“客户订单”转换而来的《生产流程单》、《生产计划单》及相关的质量技术标准；
—— 需制定相应的《生产过程控制程序》和各工序的《操作规程》或《作业指导书》；
—— 对生产过程的工艺技术参数进行记录。
2.外协加工厂应制定生产过程的相关质量控制文件，并按文件的要求进行生产过程的产品质量控制。
—— 应制定相应的《产品生产过程的监视和测量控制程序》、《产品防护的控制程序》、《不合格品的控制程序》、《不符合、纠正和预防措施控制程序》、《数据统计分析控制程序》及《记录控制程序》等主要质量控制文件；
—— 生产过程应按文件的要求执行质量控制，当文件不适应（或不可操作）时应及时予以更新。
3.在按文件进行生产过程质量控制时，生产中的每一位作业人员应对所生产的在制产品实施自主检查，以提早发现异常，迅速处理，避免不良品流入下道工序或出厂，进而确保在制品的质量。
—— 制定相应的自检、互检、专检的三检制度。
4.各种规格的产品在生产过程中的首件和首批必须检验，凡未经首检的产品不准批量生产。
—— 涉及的检验记录主要有《产品首检表》和《产品生产日报表》。
5.在生产的过程中，生产操作人员还应全程关注生产的产品质量情况，并进行定时与不定时的抽检，发现质量异常立即调整生产工艺或停止生产，直到不良问题解决为止。
—— 在产品生产过程中的关键工序和质量控制点需设置专职（或兼职）检验人员，当发现质量异常时能及时反馈给操作人员。
6.生产部门的各加工工序在执行本工序产品的自主检查的同时，还应对上道工序转入的半成品予以查验，以避免因上道工序质量的失控而导致后道工序不良品的产生。
—— 要求后道工序的生产操作人员具备一定的质量检验与控制能力；
—— 生产操作人员应经过设备结构与运行原理的相关培训。
7.各生产加工工序在自主检查及上下道工序检查中发现质量异常或工序间半成品移转发现异常时，应及时向所在部门主管报告和处理，同时反馈到质量管理部门。
—— 对于质量异常情况应形成相应的记录，其中应当包括不良原因分析与改善措施。
8.生产过程中应设有专职的过程检验人员负责半成品的质量检验，并对检验过程中发现的不良品按相关的不良品控制文件进行处理，同时做好相应的质量检验记录。
—— 涉及的记录有《半成品检验记录》和《不合格品处置单》。
9.过程检验人员应采用合理的抽检方式，认真检查各道加工工序产品的质量，并对各工序的质量控制情况进行跟踪，严禁不合格的半成品转入下道工序或出厂。
—— 针对生产过程中的产品检验可采用“全检”和“抽样”的方式进行，如采用“抽样”则需按GB/T2828.1—2003的标准进行，一般检验水平为Ⅱ级，AQL值可根据产品的质量要求采用2.5或4.0。
10.现场各级主管均有督促所属生产操作人员确实执行自主检查的责任，随时检查所属各工序的质量控制情况，一旦发现有不良或质量异常时除应立即处理外，还应指导操作人员如何进行改善和控制，同时追究相关人员疏忽的责任，以确保产品符合质量要求及降低不良的重复发生。
四、成品出厂前的质量控制
1.最终的成品检验是对生产过程最终加工完成的制成品是否符合规定质量要求所进行的检验，并为产品符合规定质量要求提供证据，外协加工厂应设立专职的检验人员进行检验，确保不合格的产品不出厂。
—— 首先应该明确检验的依据和标准（如生产流程单、图稿或样品、合同评审单、检验标准等）；
—— 必须设立专职的成品检验人员进行成品检验。
2.成品检验人员应根据相关的文件规定实施质量检验，检验时应按照相关的检验项目、检验方法等标准要求，对产品的整体外观、规格尺寸或物理性能进行全面检查。
—— 检验人员在检验的过程中，需确保检验项目的“全面性”（如在检验印刷成品箱时，同样需要检查瓦楞纸板的质量情况）；
—— 检验一般情况下由外观检验、物理性能检测、型式试验三项组成种，其中可根据不同的要求进行“选择性”重组。
3.对检验人员在成品检验过程中发现的不合格品，应按照相关的程序文件进行处理，同时根据不合格情况的严重程度制定相关的纠正和预防措施。
—— 对检验发现的不合格品在处理时，按问题的严重程度一般分为两类：“一般不合格”和“严重不合格”，对于判定为“严重不合格”的应按《不符合、纠正和预防措施控制程序》进行整改。
4.每批产品在检验的过程中必须记录检验的原始数据、观察的技术状态和检验的环境条件等，产品入库前，必须经检验人员签字、确认后始可办理入库手续。
—— 涉及的相关记录主要有《成品出厂检验记录表》、《物理性能检测报告》等。
5.检验人员根据检验记录所记载的检验结果和出厂检验依据的有关标准文件，按规定程序对成品是否合格，能否放行出厂作出判定，还应对检测记录的正确性、完整性、有效性进行确认后，出具“检验报告”。
—— 涉及的相关记录主要有最终成品出厂的《检验报告》。
五、不合格的控制
1.外协加工厂在进行不合格控制时，应制定相关的程序文件，并按照文件的要求对不合格的严重程度进行分类，对于严重不合格必须制定相关的纠正和预防措施。
—— 应制定相关的《不合格控制程序》，其中不仅包括对进货检验、过程检验、成品检验时发现的不合格品的处理，同时还应涉及对质量异常问题的处理；
—— 对于严重的“不合格”（包括不合格品与质量异常）应进行原因分析，并制定相应的纠正和预防措施。
2.在制定相关的程序文件中，应明确不合格品的处理方式、处理步骤、处理审批人员等。
—— 在处理不合格品时还应明确处理的“时效性”，也就是需要确定处理的完成期限。
3.在原物料进货检验过程中发现的不合格品，应由质管部门检验人员填写相应的不合格品处理表单转交采购部门确认后，联系供应商进行处理。
—— 在采购部门联系供应商进行不良品的处理时，还应要求其进行不良原因分析，并制定纠正和预防措施；
—— 进货检验人员对随后的几批产品检验中应加严检验；
—— 涉及的相关记录主要有《进货质量异常处理单》。
4.对生产过程中的半成品和成品检验时发现的不合格品，应由相关检验人员填写不合格品处理表单，并立即向有关人员反应质量异常情况，以便于能迅速、及时采取措施，处理解决，进而确保产品质量。
—— 涉及的相关记录主要有《不合格品处理单》和《不符合、纠正和预防措施处置单》。
5.生产部门在生产的过程中发现不良品时，除应依正常程序立即进行不良品剔除，以杜绝不良品流入下道工序外，还应追踪不良产生的原因，以便制定措施予以改进。
—— 在进行不良原因调查后，需形成相关的原因分析与改善措施，一般包括不良原因描述、不良原因分析、改善措施等，同时有关人员还要对改善过程和结果实施跟踪验证。
6.在对轻微不合格品采取放行的方式处理时，事先必须征得客户（本公司）的同意后才可以入库出货。
—— 轻微不合格品主要表现为，不影响产品的正常使用、不影响产品的各项性能、仅在产品的边角或里面有轻微的不良。
—— 对于轻微不合格品在初步判定采取“放行”前，必须与客户进行协商，并且只有经客户同意后才能“放行”，否则仍按不合格品处理。
7.对于在运输过程中或交付使用后发生的不合格品，应由有关部门确认后按相应的文件处理。并且对不合格品进行原因分析，采取相应的处理、改进和预防措施，同时所采取的措施应与不合格品的影响或潜在影响程度相适应。
—— 制定相关的不合格品《退货处理程序》，并根据退货的不合格原因进行分析和处理；
—— 在调查分析出不良原因，制定相关的改善措施时，需综合考虑不合格品处理对客户和供应商双方的影响程度。
六、质量情况的统计分析和改善
1.外协加工厂应制定质量数据统计分析的相关程序文件，并且明确质量数据的来源、收集、分析与处理。
—— 制定相关的《数据统计分析控制程序》，明确需要统计的数据，数据的类型、来源、统计方式、数据分析方法等等；
—— 在进行数据统计分析时，主要是针对质量管理涉及的相关数据、信息。
2.质量管理部门应对每日、每周、每月、每季度及每年的质量情况进行统计、分析，形成记录，并以书面或邮件的方式反馈相关部门和人员了解最新的质量状况，针对质量异常情况应由相关责任部门进一步分析不良原因，制定改善措施。
—— 在进行月度、季度及年度数据统计分析的过程中，不仅需反应出公司当前的整体质量情况，还需显示出已往的质量情况，并通过不同的统计对比方式反应出当前存在的问题；
—— 在进行数据统计分析时，主要可以通过对人、机、料、法、环、测等方面进行分析，并针对分析结果提交相应的改进措施或改善方案。
3.在进行质量数据的统计过程中，数据的来源必须具有唯一性，并且统计分析的数据可追溯到最原始的数据。
—— 在进行数据统计时，必须确保数据反应的“真实性”与“唯一性”，不允许进行人为的调整，当总的数据需要拆分时，可以分解到各个子数据，并且可以追溯到最原始的数据。
4.质量管理部门对各类质量数据进行统计分析后，应组织召开质量分析会议，并对存在的质量问题要求相关部门制定改善措施或整改方案予以改进。
—— 须制定质量改进方案或质量改进计划。
]]> 2009-5-21 15:21:00(2) zhjwujianbiao 2007-9-29星期六(Saturday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=11186740&idWriter=0&Key=0 摘 要：中小企业在我国社会经济发展的过程中占据着重要的地位，但由于自身存在局限性，以及市场经济发展的不完善，使得大部分中小企业的质量管理工作还局限于质量检验。对于如何提高企业的产品质量、降低生产成本和提高企业竞争能力，没有一套行之有效的管理方法。对此本文从客观的角度分析了中小企业存在的质量现状，以及结合实际工作经验，论述了过程质量控制将成为质量管理的核心，并就如何有效的进行过程质量控制和质量检验人员的职能转变提供了基本的控制思路。
关键词：质量管理 过程控制 管理核心 职能转变

1 引言
在市场经济竞争如此激烈的今天，企业的利润进一步被压缩，大部分的中小企业已经进入微利润时期，企业的运营已出现不正常现象，甚至有些中小企业已经被排挤到生死存亡的边缘线上，在不得已的情况下进行了大规模的“价格战”，希望通过这一方法使企业生存下去。然而，残酷的“价格战”不仅没能有效的让企业起死回生，反而将企业进一步拖进了“泥潭”。归其原因，主要是这些中小企业没有真正明白，导致企业生存“危机”的根本性问题是什么？企业的利润来源点在哪里？以及要何如有效的进行企业管理等等。
企业作为市场经济的经营主体，他最主要的有两个目标；一个是经济效益，追求利润最大化，另外是作为社会的一份子所要承担的社会责任。为了完成这两个目标，一般的企业会从两个方面着手；一个是加强企业内部管理，特别是企业的质量管理，进而降低生产成本。另一个是积极开拓市场，扩大业务市场或增加新的业务订单，进而赚取其中的最大差价来实现目标。而企业内部的有效管理则是开拓市场的基础，企业的产品质量是占有市场的“利器”，因此，如何确保企业的产品质量，提升企业的质量管理是关键。
2 中小企业质量过程控制的现状
中小企业的成长规律告诉我们，他们的发展是从小家庭作坊转变而来的，是从不规范到规范，不完善的到完善的过程。其质量管理在这些企业中未能得到重视，对产品质量的控制还处于质量管理的初期阶段，主要还局限于质量检验，对质量管理的理解还停留在对产品的检验和把关上，没能认识到质量过程控制的重要性，管理人员更多的是充当英雄式的“消防员”，哪里出现问题就赶往哪里，没有从根本原因去分析，发生这么多问题的深层次原因究竟是什么，忽视了对产品实现过程的控制。产生这一现状的主要原因有以下几个方面。
2.1 质量意识薄弱
企业的管理层质量意识淡薄，并且对质量管理的认识不全面，进而在实际的工作过程中，往往忽视对产品质量的管理和控制，认为生产部门的工作就是以最低的成本、最快的速度生产出产品。至于产品质量那是质量部门的事，将产品质量与生产分开，当“质量”与“产量”发生冲突时，先是确保“产量”和“交期”，其次才是质量，始终认为只要客户接收的产品就是合格产品。对质量部门提出的质量控制、质量改进和质量预防不与重视，产品出现质量问题是质量部门没有管好，而不是生产部门没有做好。另外，中小企业的生产操作人员普遍存在素质较低的现象，企业招聘的工人更多的是“农民工”而非真正的技术“工人”。他们的脑海里根本没有“质量”的概念，只知道我做了多少事，而不在乎自己做的产品好还是不好，当检验员检测不合格时，甚至还出现闹事的现象，严重影响了对产品质量的控制。
2.2 质量控制面狭窄
在质量管理过程中，企业高层管理人员将质量管理与质量检验等同，赋予质量管理部门的权力是从事质量检验，对产品仅仅负责检验，判定好与不好，而实际承担的却是质量管理的责任，对产品质量的分析未能起到应有的效果，产品质量的最终决定权未能明确。企业的质量管理局限于简单的质量检验和数据统计，质量管理部门实质上就是产品质量检验小组。
2.3 质量控制设置不合理
在质量岗位及人员配备方面不齐全，基本上只设置了原材料进货检验和成品出厂检验两个岗，而很重要的过程检验岗位基本上没有设置。就是有设置，也是为了应付诸如质量管理体系审核之类的，形同虚设，表面上虽有但实质上根本没有发挥其应有的作用，对于生产的产品质量更多的还是由生产部门自行把握，生产过程的质量控制始终处于失控状态，这跟企业的规模及企业主的认识有直接的关系，大部分中小企业老板认为过程检验人员的配置没有必要，这种成本投入是多余的，质量管理只要做好原材料的“投入”与产品“产出”的把关就可以了。
2.4 质量信息滞后
质量信息的传递与反馈，其主要渠道有两块：一个是外部信息的收集、分析；另一个是内部质量信息的传递。外部信息是企业进行战略决策的主要参考依据，而内部产品质量信息则是如何提高产品质量和提升产品在市场上竞争力的关键。然而，中小企业在质量信息的传递上比较滞后，对产品质量的控制更多的是靠工作经验来完成，对质量信息的分析和利用很少，特别是在产品质量信息的传递方面。如上下道工序信息传递不畅，当出现过程质量异常时，没能及时将信息反馈上去，结果经常性出现批量产品不合格，这也是中小企业没有建立有效的信息传递与反馈制度有关。
2.5 质量问题处理不了了之
受外部人才市场环境的影响，中小企业在用人方面出现的缺口比较大，人才引进难度大，对于很多的生产技术人员主要通过“高薪”方式从其他企业挖过来，当他们出现产品质量问题时，更多的是不了了之，原因显而易见，这也是中小企业存在的无耐。最终的结果是产品质量问题时常出现，质量检验与控制显得“苍白无力”，企业的质量管理制度形同虚设，没能起到应有的作用。
3 过程控制成为质量管理的核心
在质量管理发展的过程中，我们知道质量管理的发展经历了三个阶段，即质量检验阶段、质量控制阶段和全面质量管理阶段。质量检验是质量管理的基础，是质量管理的重要组成部分，而质量过程控制是质量管理的核心，不管是在质量控制阶段还是在全面质量管理阶段，质量过程的控制始终发挥着不可替代的作用。质量过程控制打破了原有各部门之间的界限，将相互独立的各部门紧密的联系在一起，贯穿与生产和技术的全过程，它包括了产品的设计过程控制、制造过程的控制、辅助过程的控制和使用过程的控制。让企业的管理人员和操作人员真正理解，如何通过有效的“过程控制”来达到对结果的控制，进而将质量管理从事后的处理、落实，推进到过程的管理与控制，进而发展到事前的把关和预防。实现真正意义上的全面质量控制，最终将企业的质量管理从对产品的质量控制上升到全过程的质量控制，进而形成全系统的质量控制过程。
4 如何有效的进行制造过程的质量控制
为了有效提升中小企业的质量管理水平，科学的运用质量管理的基本原理，掌握质量管理的内在规律，使企业的产品质量在市场上具有强大的竞争优势，进而赢得客户的重要因素就是，做好产品实现过程的质量控制。产品质量控制的越好，其投入的成本费用就越少。例如，一批产品在受控的情况下一次性完成生产，全部合格，并且客户相当满意，订单源源不断；而另一批产品未进行有效的过程控制，产出不合格，接着是能返工的返工、不能返工的挑离报废，不仅投入的各类费用急剧上升，而且还延误交期，客户虽能勉强接受，但对其信誉大打折扣，接着是订单量的减少，终至没有。这个事例不仅说明了过程质量控制的重要，同时也说明了质量管理也是获得利润来源的一种方式，从另一个侧面反应出了明显的效果。下面将根据质量管理的理论并结合实际工作经验，从几个方面来论述如何进行中小企业的质量管理与质量控制。
4.1 全面进行质量意识的教育培训
意识是人的头脑对于客观物质世界的反映，是感觉、思维等各种心理过程的总和，是人们内心活动的一种过程。意识的高低体现在人们的一切活动之中，意识越高则对活动结果的影响越积极。企业要发展，产品质量要提升，离不开对人的意识教育和培训。从现代质量管理的角度来看，意识就是一种内化的心理活动标准，是人们对显性行为的一种评价方式。因此，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的“质量意识”开始。
企业员工“质量意识”的提升可从多个方面进行，如企业文化、管理的标准化、标准的执行、工作行为及教育培训等等。但他需要企业全体员工的参与，特别是高层管理人员的加入，因为高层管理人员的关注将明确企业对“质量”的重视程度，他们的身体立行将告诉所有员工“质量”的提高势在必行，同时也告诉所有员工领导的态度与决心。对于质量意识的管理，我们不能简单的停留在只喊“口号”或不加度量的定性概念层面上，而没有评价、没有检查。
质量意识的管理就是要让无形的质量意识与有形的工作质量结合起来，让模糊的质量意识与员工的绩效结合起来，让质量意识的管理工具起到实质性的作用，最终为企业的发展培育出高质量意识的员工，进而为产品质量的提升打下坚实的基础。
4.2 合理的设置质量控制点
质量控制点的合理设置是产品质量得以保证的前提，因此在质量管理的过程中必需设置相应的控制环节。一般情况下必须设置进货检验、过程检验和最终检验；其次，建立生产部门“三检”制度，设置内部质量控制人员，在生产的各个关键工序建立检验点，同时各级主管为质量第一责任人；最后，可设置专职或兼职的质量监督、检查人员，隶属质量管理部门，而且必须注意的是，质量管理部门必须独立于其它部门，直属企业最高领导管理，这样质量管理才能真正的起到作用。
4.3 严格执行工艺规程
在产品的生产加工过程中，作为产品的生产部门“制造”，必须严格执行生产操作规程，并按工艺要求进行生产。因为制造过程是产品形成的直接过程，产品的好坏都直接取决于对生产过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。因此，在要求生产操作人员严格按工艺要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的操作技能，抓好生产过程中各关键控制点，各环节的质量控制，将影响产品质量、工序能力及生产效率的因素都管起来，真正建立起一支高素质、高技能、高效率，并能持续稳定的生产出高质量产品的生产队伍，最终实现通过对生产过程的有效控制来达到对结果的控制过程。
4.4 建立畅通的质量信息传递渠道
质量信息的滞后带来的是产品质量的落后，没有畅通的质量信息反馈渠道，是很难保证所生产的产品质量的。因此“信息的及时性”是解决问题的关键，如现场检验人员发现质量问题，首先须进行“横向”信息传递，以最有效、快捷的方法对接到责任点，并由责任点的相关人员对生产过程进行调整，防止后续问题的发生，并由责任点将信息向所在部门反馈处理。同时检验人员也进行“纵向”信息传递，将问题向上级反馈，通过上级实现部门与部门之间的沟通处理，这样就将原来的单边“纵向”循环，转变为两边“横向”、“纵向”的双向循环。从而做到能通过生产一线操作人员解决的问题，则无需基层管理人员介入；能通过基层管理人员解决的问题，则无需中层管理人员介入；能由两个人解决的问题，则无需第三个人介入；能现场解决的问题，则无需提交到会议上解决等。最终实现对问题的快捷、高效的处理。
4.5 不良产品的有效控制
对不良产品的处理方式通常有让步放行、返工、返修、改作它用、报废等；然而大部分的中小企业在处理不良产品的时候，往往忽视处理后的原因分析、措施制定等有效控制手段，或者说虽有在做，但也仅局限性于表面的处理，责任的落实与处罚，进而导致同样的问题重复出现。因此在进行质量问题的处理过程中，同样必须坚决执行“三不放过原则”，即：不良原因的分析不清不放过、造成产品不合格的责任人未受处理不放过、未制定纠正、预防措施不放过。
5 质量检验人员的职能转变
在新市场经济环境条件下，仅仅从事质量检验的质量检验人员已无法满足企业快速发展的需要，产品质量的控制手段已由事后的鉴定与处理，逐步转变为事前的控制与预防，质量控制的重点将是对产品实现的“全过程”进行控制。因此，作为质量检验人员的职能将同样进行转变，大部分的质量检验工作将由生产部门内部进行，而质量检验人员则由原来单一的“检验把关”转变为技术指导，由原来的质量问题反馈者转变为问题寻找、分析、解决的工程人员，以及在质量事故的处理过程中扮演“仲裁者”，在质量意识、质量观念的提升上承担质量文化的“传播者”。这样，就要求原有的质量检验人员在知识、能力、思维方式等方面不断的完善和提高自己，将自己从质量检验向质量管理的飞跃奠定基础，真正实现企业的全面质量管理。]]> 2007-12-21 9:03:00(1) zhjwujianbiao 2007-9-4星期二(Tuesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=10901180&idWriter=0&Key=0 　　在生产过程中，产品的加工尺寸的波动是不可避免的。它是由人、机器、材料、方法和环境等基本因素的波动影响所致。波动分为两种：正常波动和异常波动。正常波动是偶然性因素（不可避免因素）造成的。它对产品质量影响较小，在技术上难以消除，在经济上也不值得消除。异常波动是由系统原因（异常因素）造成的。它对产品质量影响很大，但能够采取措施避免和消除。过程控制的目的就是消除、避免异常波动，使过程处于正常波动状态。
　　统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。它认为，当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态）；当过程中存在系统因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）。由于过程波动具有统计规律性，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布；而失控时，过程分布将发生改变。SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制。因而，它强调过程在受控和有能力的状态下运行，从而使产品和服务稳定地满足顾客的要求。 　　
　　实施SPC的过程一般分为两大步骤：首先用SPC工具对过程进行分析，如绘制分析用控制图等；根据分析结果采取必要措施：可能需要消除过程中的系统性因素，也可能需要管理层的介入来减小过程的随机波动以满足过程能力的需求。第二步则是用控制图对过程进行监控。
　　控制图是SPC中最重要的工具。目前在实际中大量运用的是基于Shewhart原理的传统控制图，但控制图不仅限于此。近年来又逐步发展了一些先进的控制工具，如对小波动进行监控的EWMA和CUSUM控制图，对小批量多品种生产过程进行控制的比例控制图和目标控制图；对多重质量特性进行控制的控制图。 　　
　　SPC源于上世纪二十年代，以美国Shewhart博士发明控制图为标志。自创立以来，即在工业和服务等行业得到推广应用，自上世纪五十年代以来SPC在日本工业界的大量推广应用对日本产品质量的崛起起到了至关重要的作用；上世纪八十年代以后，世界许多大公司纷纷在自己内部积极推广应用SPC，而且对供应商也提出了相应要求。在ISO9000及QS9000中也提出了在生产控制中应用SPC方法的要求。 　　
　　SPC非常适用于重复性生产过程。它能够帮助我们
　　1.对过程作出可靠的评估。
　　2.确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力。
　　3.为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生。
　　4.减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作。 　　 　　
　　SPC作为质量改进的重要工具，不仅适用于工业工程，也适用于服务等一切过程性的领域。在过程质量改进的初期，SPC可帮助确定改进的机会，在改进阶段完成后，可用SPC来评价改进的效果并对改进成果进行维持，然后在新的水平上进一步开展改进工作，以达到更强大、更稳定的工作能力。
。。实施SPC分为两个阶段，一是分析阶段，二是监控阶段。在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。
。。分析阶段的主要目的在于：
。。一、使过程处于统计稳态，
。。二、使过程能力足够。
。。分析阶段首先要进行的工作是生产准备，即把生产过程所需的原料、劳动力、设备、测量系统等按照标准要求进行准备。生产准备完成后就可以进行，注意一定要确保生产是在影响生产的各要素无异常的情况下进行；然后就可以用生产过程收集的数据计算控制界限，作成分析用控制图、直方图、或进行过程能力分析，检验生产过程是否处于统计稳态、以及过程能力是否足够。如果任何一个不能满足，则必须寻找原因，进行改进，并重新准备生产及分析。直到达到了分析阶段的两个目的，则分析阶段可以宣告结束，进入SPC监控阶段。
。。监控阶段的主要工作是使用控制用控制图进行监控。此时控制图的控制界限已经根据分析阶段的结果而确定，生产过程的数据及时绘制到控制上，并密切观察控制图，控制图中点的波动情况可以显示出过程受控或失控，如果发现失控，必须寻找原因并尽快消除其影响。监控可以充分体现出SPC预防控制的作用。
。。在工厂的实际应用中，对于每个控制项目，都必须经过以上两个阶段，并且在必要时会重复进行这样从分析到监控的过程。]]> 2007-9-4 20:55:00(0) zhjwujianbiao 2007-8-23星期四(Thursday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=10763233&idWriter=0&Key=0 Cpk——过程能力指数
CPK= Min[ (USL- Mu)/3s, (Mu - LSL)/3s]
Cpk应用讲议
1. Cpk的中文定义为：制程能力指数，是某个工程或制程水准的量化反应，也是工程评估的一类指标。
2. 同Cpk息息相关的两个参数：Ca , Cp.
Ca: 制程准确度。 Cp: 制程精密度。
3. Cpk, Ca, Cp三者的关系： Cpk = Cp * ( 1 - ｜Ca｜)，Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的是位置关系(集中趋势)，Cp反应的是散布关系(离散趋势)
4. 当选择制程站别用Cpk来作管控时，应以成本做考量的首要因素，还有是其品质特性对后制程的影响度。
5. 计算取样数据至少应有20~25组数据，方具有一定代表性。
6. 计算Cpk除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的规格上下限(USL，LSL)，才可顺利计算其值。
7. 首先可用Excel的“STDEV”函数自动计算所取样数据的标准差(σ)，再计算出规格公差(T)，及规格中心值(u). 规格公差＝规格上限－规格下限；规格中心值＝（规格上限+规格下限）/2；
8. 依据公式： ， 计算出制程准确度：Ca值
9. 依据公式：Cp = ， 计算出制程精密度：Cp值
10. 依据公式：Cpk=Cp ， 计算出制程能力指数：Cpk值
11. Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策）
A++级 Cpk≥2.0 特优 可考虑成本的降低
A+ 级 2.0 ＞ Cpk ≥ 1.67 优 应当保持之
A 级 1.67 ＞ Cpk ≥ 1.33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A＋级
B 级 1.33 ＞ Cpk ≥ 1.0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A级
C 级 1.0 ＞ Cpk ≥ 0.67 差 制程不良较多，必须提升其能力
D 级 0.67 ＞ Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。
FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。
具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。
FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。
FMEA简介
FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。
1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：
需要设计的新系统、产品和工艺；
对现有设计和工艺的改进；
在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；
形成FMEA团队。
理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。
2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，
需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。
3) 创建工艺流程图。
工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要轻易变动。
4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：
4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.
如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂(soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。
4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，
例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。
4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.
例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。
4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。
例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。
5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：
5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；
事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。
如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。
5.2 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表 示不能检测，1表示已经通过目前工艺控制的缺陷检测。
5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。
RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。
RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积
等级远低于80%的项目。
推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常考虑拯救方案，如:
一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；
一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；
一个产品具有很高的RPN值等等。
在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测等级进行重新考虑和排序。
FMEA应用
FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。
因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括：计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。
作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。
手持产品FMEA分析实例
在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI(Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：
1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。
2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺控制是模板设计SD(Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM(Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。
3. FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其他问题进行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方便对湿度敏感的元器件进行处理。
4. FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好推荐的方案、责任和目标完成日期。
对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：
对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录；
检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.
对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度；
检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。
工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。
5. 对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。
FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。
批量生产阶段的FMEA管理
作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。
FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。
拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。
在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。
FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产过程开始后进行的更改。
结语
使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。
所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生。
]]> 2007-8-23 22:45:00(0) zhjwujianbiao 2007-7-25星期三(Wednesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=10421489&idWriter=0&Key=0 向您隆重推荐一本摆脱红海开创蓝海的致胜宝典——《战略转型》
本书是继畅销书《蓝海战略》之后的升级版，也是继全球畅销书《转型》之后的第一本本土化力作，更是廖晓老师战略理论与咨询实践的完美结晶！
《战略转型》2007年6月底正式出版发行，全国各大书店和当当网有售。
在当今的中国企业界，“转型”备受瞩目，也因其高关注度而被列为“2006年十大流行关键词”之一。在百度搜索“转型”一词，竟有高达2180万个词条，“战略转型”也高达85万个词条。包括招商银行、中国电信、凤凰卫视、南方报业集团、盛大网络、UT斯达康、微软、飞利浦、松下、柯达等全世界无数企业都在悄然进行着战略转型------
众所周知，在人民币升值压力、欧盟反倾销、劳动力成本上升、原材料价格上涨、农村消费难以启动和上世纪80年代出生人口成为消费主体等根本环境发生变化的情况下，中国企业迫切需要全面战略转型。
那么究竟什么是战略转型、企业什么时候该战略转型、战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？这一系列重大而又亟待解决的问题，在廖晓的《战略转型》里都能找到详尽的答案。
廖晓老师在理论与咨询培训实践中穿梭往来，通过长期的理论研究和十多年来的战略管理以及公司治理咨询实践，将管理学、经济学、营销学、公司治理、供应链管理和哲学等有机结合起来，努力找出管理理论与企业实践的“对接点”：战略转型、SBBC战略模型、陷阱式盈利结构模式、平台战略、战略转型“四转”模式、二元结构下的战略选择、“四要素”能力模型、动态治理、治理转型等等，加上对战略、战略管理、转型、公司治理等重新定义和诠释，这些正体现了廖晓研究的原创性。
作者以本人参与或主持过企业战略和公司治理咨询案例现身说法，开发出偏好咨询分析、能力咨询分析、差距分析、哲学人类学与战略咨询思路等咨询工具，给企业战略管理实践提供了指导。
本书具有很强的实用性和针对性，通俗易懂，析理透彻，理论研究与培训咨询实践完美结合。对企业家最头痛最关心的问题点到了痛处、挠到了痒处、讲到了深处、落到了实处。是企业家必备的案头宝典，亲密“助手”！

订购垂询：
图书发行：北京新海君风传媒策划有限公司
联系人：赵静
电话：010-85912609/85913550-605
传真：01085912629
]]> 2009-5-21 15:21:00(1) zhjwujianbiao 2007-7-1星期日(Sunday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=10156384&idWriter=0&Key=0 企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们，任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争，没有过硬的产品质量，企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品质量作为最难以控制和最容易发生的问题，往往让供应商苦不堪言，小则退货赔钱，大则客户流失，关门大吉。因此，如何有效的进行过程控制是确保产品质量和提升产品质量，促使企业发展、赢得市场、获得利润的核心。
某企业是一家专业从事包装瓦楞纸箱生产的企业，其产品一直以质量优异而深得客户的信赖，是众多知名企业首选的对象，然而也因为产品质量暴露出了一系列的问题。今年3月份该公司开发了一家新客户，其外包装箱月用量在20万只以上，首批试单产品5000只，于3月19日下单，要求3月22日交货，该公司接单后按常规订单排单生产，然而在半成品生产过程中由于生产操作人员按习惯操作导致用料错误，需重新补产，时间已是3月21日下午16:00，正常交货已不可能，经反馈销售部门与客户沟通后同意延期一天到3月23日交货。补料后，在3月22日后工序的印刷过程中又由于操作人员未按操作要求定时对印版进行擦拭及抽检，结果导致印刷的成品箱有近一半因印刷内容模糊而不合格。这样一来与客户谈好的交期又一次被耽误，无耐之下，销售部门再次与客户协商交期后延事宜，客户听说又要延期交货，非常生气，并称如果因此导致其客户投诉、取消订单或索赔，所有的责任由该公司负责，并承担有此产生的一切后果……，最后经该公司营销总监亲自到客户处协商，客户勉强同意分两次交货，已做好的先送货，剩余部分延迟至3月24日上午11:00交货。为保证不再出现差错，该公司立即安排专人全程跟踪，并且生产部门各工序优先生产此单……。
这个案例表面上看，可能大家都会认为只是一起简单的质量事故而已，其实背后深层次的核心是缺乏有效的过程控制，原因有以下几个方面：
一、对于新客户开发的重视程度不够。既然该客户的订单量比较大，具有开发价值，对于前期的试单产品，应作好相应的订单评审工作，确定生产工艺路线及要求。
二、未严格执行文件要求做好产品的首检与抽检工作。首检的目的是通过产品的首件确认，在无质量异常的情况下投入批量生产，防止不良发生。而抽检是确定工序的稳定性，通过抽检进一步掌握产品的质量动态，并根据其波动情况对生产工艺进行适当调整，最终保证产品质量。
三、过程质量控制不合理。对于生产的产品质量控制由生产部门自行把握，及易出现质量失控状态，并且未做好相应的监督、检查工作。
四、对于发生的质量问题不重视。在出现产品质量问题时，不仅没及时进行原因分析，而且在后续的加工过程中也未采取任何的控制措施，同样还是按习惯生产，结果导致第二次质量事故的发生。
五、人为的工作习惯、经验不能作为生产操作的标准和依据。如果仅靠习惯和经验做事，走不出习惯和经验的人，其生产的产品质量将得不到有效的保障。
介于上述存在的问题，突显了过程控制的重要，同时也说明了有效的过程控制是保证产品质量的必要手断，下面将从几个方面来论述如何进行有效的过程质量控制。
一、全面进行质量意识的教育培训。中小企业的生产操作人员普遍存在素质较低的现象，企业招聘的工人更多的是“农民工”而非真正的技术“工人”，他们的脑海里根本没有“质量”的概念。因此，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的“质量意识”开始。
二、严格执行工艺规程。产品的生产加工必须严格执行操作规程，按工艺要求生产。因为制造过程是产品形成的直接过程，产品质量的好坏直接取决于过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。此外，在严格按工艺要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的操作技能，抓好生产过程的关键环节，将影响产品质量、工序能力及生产效率的因素都管起来，建立一支能持续稳定的生产出高质量产品的生产队伍。
三、合理的设置质量控制点。质量控制点的合理设置是产品质量得以保证的前提，因此在质量控制的过程中必需设置相应的控制环节。如：原材料的进货检验、半成品的过程检验和成品的最终检验；其次，建立“三检”制度，设置内部质量控制人员，在生产的各个关键工序建立控制点，并确定各级主管为质量第一责任人；最后，还需设置专职或兼职的质量监督、检查人员。其中须注意的是，质控人员必须独立于生产部门，归口质管部直属企业最高领导管理，这样质量控制才能真正的起到作用。
四、建立畅通的质量信息传递渠道。质量信息的滞后带来的是产品质量的落后，没有畅通的质量信息反馈渠道，是很难保证所生产的产品质量的。因此“信息的及时性”是解决问题的关键。
五、进行不良品的有效控制。大部分的中小企业在处理不良产品的时候，往往忽视不良原因分析、措施制定等有效控制手段，对问题的处理仅局限性于表面的责任落实与处罚，结果是同样的问题重复出现。因此，对问题的处理必须坚持“三不放过原则”，即：不良原因分析不清不放过；未制定纠正、预防措施不放过；责任人未受处理和教育不放过。
总之，在质量管理的过程中，质量检验是基础，过程控制是核心，不管是在质量控制阶段还是在全面质量管理阶段，过程控制始终发挥着不可替代的作用。过程控制打破了原有各部门之间的界限，将相互独立的各部门紧密的联系在一起，贯穿与生产和技术的全过程（设计过程、制造过程、辅助过程和使用过程）。真正的让企业的管理人员和操作人员明白，过程控制是确保产品质量的有效手断，进而将质量管理从事后的处理、落实，推进到过程的控制与管理，进而发展到事前的把关和预防。实现真正意义上的全面质量控制，最终将企业的质量管理从对产品的质量控制上升到全过程的质量控制，进而形成全系统的质量控制。
]]> 2007-7-1 14:02:00(0) zhjwujianbiao 2007-6-13星期三(Wednesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=9968890&idWriter=0&Key=0 全面质量管理是企业为了提供满足顾客要求的产品和服务，以及确保企业长期发展而引进的科学管理方法。他克服了传统质量检验时期的事后把关和不经济的质量保证模式，弥补了统计质量控制时期对人的作用、全过程的作用和全组织的作用的忽视，提出了新的管理理念，将质量管理提升到一个新的高度。把传统的就事论事，点对点的质量管理转变为以系统的方式进行全面管理；把对产品质量的简单把关和过程控制转变为对产品的设计、制造、供应、销售和使用的全过程控制；把质量的事后处理推进到有效的过程控制，进而发展成为事前预防。全面质量管理的核心就是实现全员性、全程性和全面性的质量管制，体现了从单一性到全面性，从局部性到整体性的转变。
然而，不论其体系有多么的先进，管理有多么的完善，各环节的衔接多么的严谨，都需要人去操作，因此要真正落实全面质量管理离不开对人的有效教育和培训。为达到这一目的，培训教材的编写是第一要务，是确保培训质量的前提。本文主要论述了在编写全面质量管理培训讲义时，需要考虑的几个方面：
1.在培训内容上需要考虑其有效性
培训的主要目的有两个，一个是为企业获得经济效益，促使企业长期发展；另一个是提升员工的个人能力，满足其发展需求；因此，在全面质量管理培训内容的编写上必需突显出这两点。而要很好的突显这两个方面，确保培训内容的有效性，首先则是要进行全面的调查工作，了解企业当前存在的不足和员工的真正需求是什么？并以全面质量管理理念为指导，同时结合实际的调查情况，初步从三个方面进行教材的编写：一是质量意识方面的内容，从现代质量管理的角度来看，意识就是一种内化的心理活动标准，是人们对显性行为的一种评价方式。意识的高低体现在人们的一切活动之中，意识越高则对活动结果的影响越积极。只有充分认识到质量的重要性，才能让每一位员工在生产过程当中将产品质量放在第一位，才能真正做到时时讲标准，事事讲质量。二是质量知识方面的内容，不论员工的意识有多么的高，如果不懂得运用质量理论知识，就算想把产品质量做好也无从下手，东一榔头西一棒，结果是事倍功半，问题没能很好的解决，甚至还出现徒劳无功的现象。三是技术能力方面的内容，技术能力的高低直接决定了产品质量的好坏，在当前市场竞争如此激烈的环境下，企业与企业之间在进行大规模的成本竞争和产品质量竞争的同时，更多的是体现技术能力的竞争，技术能力是确保产品质量的必要手断，因而对技术能力的培训显的尤为重要。
2.在培训需求上要考虑其针对性
由于企业的员工来自不同的地方，所学的知识和掌握的技能结构差异较大。培训教材的内容深了，对于低学历、低技能的员工听不懂，一知半解，云里雾里的，不仅没有起到应有的作用，反而还会出现不良的效果。如果培训的内容浅了吧，对于高学历、高技能的员工又起不了很大的作用，浪费人力、物力和财力。此外，对于不同层面的员工由于其从事的工作内容不同，在培训教材上也不能一概而论，如对管理人员讲生产技术或对生产技术人员讲管理等，都起不到应有的作用和效果。因此，在培训内容的编写和选择上要有针对性，在明确培训需求的情况下，采取分层施教的原则。对不同的岗位、不同的人员和不同的对象规定不同的内容，编写不同的培训教材。如对管理人员则注重质量管理理论和方法等方面的培训，对技术人员则注重专业技术知识方面的培训，对生产一线的操作人员则以本岗位的质量控制和质量保证所需知识方面的培训为主等。
3.在培训深度上要考虑其可行性
培训内容不讲究深奥，而注重的是适用，不追求虚无缥缈，而讲究实实在在。对于生产一线的操作员工来讲，他们更容易接受通俗易懂的内容，最好是能让其结合工作当中的实际情况予以理解。培训内容既要讲其所需的管理理论知识，又要讲其实践操作经验，要使理论与实践相结合，让参加的每一位员工都能听清楚、听明白，并确保其正确的理解培训内容所表达的意思。培训无非就是教人学以自用，让不懂的人懂，让懂的人更懂、更精，让相同的人在不同的岗位发挥不同的作用，让不同的人在相同的岗位发挥相同的作用。
4.在培训步骤上要考虑其全面性
既然要培训，首先必需明确具体的培训需求或目的，是解决员工的质量意识问题还是扩大员工的质量知识面，是提高员工的操作技能还是让其掌握相关的质量标准要求。接下来才是确定培训的内容，是进行技术知识（产品的技术知识、设备的技术知识和其它通用技术知识）培训还是进行技能（生产操作技能、管理技能和沟通技能）培训，是进行质量意识培训还是进行管理知识培训。进而根据前面确定的内容编写相应的培训教材，并明确培训所要达到的效果以及培训效果的评估方式及需要形成的培训记录等。
总之，在进行全面质量管理培训讲义的编写过程中，培训内容要体现适用和可操作，不要空泛，要实际。培训内容要有重点，有主有次，可注重核心知识和技能的培训，以产品为导向讲究物料采购、产品设计、生产制造直至仓储、销售、售后服务等全过程的质量控制和管理。也可以系统为导向从上到下，由浅入深的，理论结合实际等全方面的质量管理。
]]> 2007-6-13 21:09:00(0) zhjwujianbiao 2007-5-22星期二(Tuesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=9708570&idWriter=0&Key=0 从我们生命诞生的那一刻起，责任就已经伴随而来。少年时期我们的主要责任就是好好学习、天天向上，争取在高考中金榜题名、光宗耀祖。完成学业后我们的主要责任是寻找一份好工作、孝敬父母，找一个好媳妇、建立一个好家庭。成家立业后我们的责任是促使“事业有成、家庭和睦、其乐融融……”。在这个成长过程中，我们的责任就像企业运营一样从“单一化”走向“多元化”，责任的“份量”也由轻到重、由简入繁，随着时间的流失，责任让我们一步步走向成熟。因而不论处于什么样的阶段，我们工作的目的始终是明确的，那就是“履行工作职责、做好本职工作”。
所谓“种瓜得瓜、种豆得豆”，一份努力、一份回抱。正如“东经之道”里对“责任”的诠释一样“责任制造结果”。只有你勇于承担责任，你才能获得想要的结果，任何一个岗位、一个角色，都是“责、权、利”的统一体，你的岗位职责告诉你：什么是你应尽的义务？什么是你份内应做的事？你应该创造什么样的业绩？而又要对过失承担什么样的责任？身为管理者，我们有过这样的“思考”吗？
企业在发展的不同时期，总会碰到各式各样的问题。有大的，大到关乎企业的生死存亡；有小的，小到无关痛痒、不易查觉。然而不管是大事也好、小事也罢，你总是要去面对的，而面对这些问题的时候，我们又要如何去做呢？其实，每个人、每个岗位、每个部门只要真正做好本职工作，就是对企业、对工作、对个人最大的“负责”。在无数次质量问题的处理过程中，个人体会到“责任”不是简单的将工作做完就可以了，而是要将工作做好，就如同解决问题一样，只要把握好以下几个方面的尺度，解决问题的思路或者说步骤就显而易见了：
1.先解决问题、而不是先追究责任。如质量问题已经发生了，我们首先及需解决的就是如何补救，尽最大努力保证满足客户的要求（主要包括质量、交期等），采取什么样的措施，如何处理，是否采取“特事特办”等。而不是先将时间浪费在追究谁的责任上，相互推诿。各部门都应该站在全公司的角度考虑问题，假如我这样做了，能不能避免问题的发生；如果我这样做了，能不能更好的解决问题；如果我这样做了，事情的结果会不会得到改善……。
2.针对问题进行原因分析，制定措施。有分析才会有措施、才会有结果，分析原因的目的就是为了解决问题，改善效果。因而在进行原因分析时需要做到全面性和系统性，主要可通过对“人、机、料、法、环、测”的六个方面来着手。其中也可分两个步骤进行；一、是制定临时的补救措施或方案，属于短期行为，措施的重复使用性差，但针对性较强，基本上是一个问题一个措施，体现了“点对点”的处理优势，效果明显；二、是制定后续的预防措施，属于长期的行为，一般都要落实到文件上，需要具备较强的可重复使用性，体现的是“系统控制”的优势，是企业稳步发展的基石；在实际措施的制定过程中通常都是将短期措施和长期措施相互结合、灵活运用。
3.对事故按“四不放过原则”进行调查处理。对事故的处理，不能简单的只进行责任落实或经济处罚就完了，其真正的目的是要反应在对问题的解决及后续的预防上。对事故的处理通常都采用四不放过原则：一、事故原因没有查清不放过；二、没有采取防范措施不放过；三、事故责任者和应受教育而没有受到教育者不放过；四、事故责任者没有追究责任不放过。事故是问题暴露的外在形式，因而在事故的处理上主要体现的是“解决问题”，经济处罚并不是目的，但经济处罚是确保问题得以改善的有效手断，是提升“责任”意识的助推器。
责任告诉我们，不论是管理者，还是生产一线的操作人员，大家都要树立牢固的“责任”意识观，要将“责任”化为工作中的动力，以“责任”牵引行动，让我们大家都“动”起来，真正为构筑公司美好的明天而努力。
]]> 2007-5-22 22:28:00(0) zhjwujianbiao 2007-5-9星期三(Wednesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=9541702&idWriter=0&Key=0 在企业的运营过程中，《顾客投诉处理规定》的出台更多是一种事后的补救措施，在面对客户投诉时，能指导相关的投诉处理人员如何及时、有效的完成客户投诉的处理，最大程度的降低客户的“不满”和“抱怨”。其内容主要包括了“投诉问题的鉴定”、“投诉原因的调查、取证”和相应的“问题处理及责任落实”，其深层次的目的是“外部安抚客户，内部发现问题、暴露问题”。而这一切的努力主要都是为了协助企业内部更好的完成“产品实现过程的控制”，进而提升产品质量。
从包装企业的客户投诉、退货的数据统计分析显示，基本上80%左右的客户投诉都集中于“产品质量”和“交期”，当然其中也不排除部分的“缺数少量”。而引起这一系列问题的根本性原因是“产品实现过程”的控制不到位所致。因此，如何有效的进行过程控制是降低客户投诉的必然途径。
作为企业生产运营的主体，制造中心的主要任务是如何“保质、保量、高效、快捷”的生产出满足客户要求的产品，然而在实际的生产过程中却往往忽视了产品的“质量”，一味的追求“产量”，不仅未严格按照相关的体系文件执行操作，甚至对“过程产品的监视和测量”也一步步的“弱化”，使过程控制的监控流于形式。文件虽然规定了相应工艺纪律的检查、监督程序，但其实施却未按程序规定的要求进行，使这类过程控制的监督仅仅停留在文件上，保存在柜子里。
在公司内部的体系文件学习上，通过对《过程和产品的监视和测量控制程序》的重新学习，进一步认识到过程控制的重要性。文件中第5.1.3条款明确了日常监视和测量的要求：“规定了生产部门在产品的生产过程中必须进行过程的监视和测量，并且按照《工艺纪律检查管理制度》的要求，每周采取不定期、随机抽查方法，监视产品实现过程是否按照相关工艺作业指导书操作，并将检查结果记录在《工艺纪律检查表》上；采取统计的方法，分别对生产计划完成率、生产设备故障率等进行过程监视和测量”。这一条款深入的阐述了生产部门在对产品进行检测的同时，更主要的是对“生产过程”的监视及控制，监督、检查生产操作人员是否按相应的作业指导书进行生产操作，是否严格执行文件的要求，进而确保其操作人员“做正确的事”和“正确的做事”。此外，定期与不定期的进行过程控制的监视、测量和监督、检查是实现稳定的过程控制的必要手断，通过过程的有效监控，让管理人员能够充分掌握、分析过程实施的状况、寻找过程波动的异常，及时采取必要的改善措施。有效的过程监控还能持续规范生产操作人员严格执行文件的要求，产生工作压力，实现自我约束，最大限度的将主要精力投入到生产过程中去，真正意义上的使文件得到有效的使用与执行。
管理体系文件建立的目的之一，就是让企业员工如何有序、快捷、高效的完成工作，在产品的实现过程中如何通过对过程的有效控制来达到对结果的控制。使企业运营过程中的规章制度、操作规程等文件切实的执行起来，并通过“PDCA”的循环，不断的提升企业开拓市场、获取利益的竞争能力。
]]> 2007-5-10(0) zhjwujianbiao 2007-4-13星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=9253699&idWriter=0&Key=0 让坏习惯转变为好习惯，跟坏习惯说 “再见”! 让良好的习惯成为“自然”，挑战自我，为我们的工作和生活营造良好的氛围和环境。“6S”管理将让我们尽情的享受工作和生活给我们带来的轻松与快乐！
清晨，经过一夜沉睡的城市又恢复了一片繁忙的景象，火红的太阳从山的这边冉冉升起，东经工业园内的人影不停的“窜动”，到处都是忙碌的身影，紧紧有条，为构筑东经美好的明天而努力。我沿着原纸库区的通道走往办公室，又开始了一天紧张的工作，时间就在不知不觉间一分一秒的过去。忽然脑海一闪，一件急事差点让我耽误了（头一天傍晚李总给我一张原材料的供货清单，要我在第二天早上将清单内检测不符合要求的原材料进行汇总统计后，形成书面材料上报给他，并且还要传真给供应商……），我急忙找那张“供货清单”准备进行统计，但怎么也找不到，这可急坏我了。一边不停的找，一边嘴里唠叨着，怎么回事？昨天好像是放在抽屉里的吗？怎么会不见了呢？真是奇怪了？……。后来终于在桌上一个标有“其它”字样的文件夹中找到了，也及时将这件事办好了。事后我想了想，可能是自己的记忆力太差了吧，但总感觉还是有点问题，最后终于让我想通了问题出在哪儿，真正的原因是养成了“随手乱放东西”的坏习惯，这些坏习惯给工作造成了麻烦，降低工作效率。事实上，坏习惯的养成绝非一朝一夕之事，要改变并非易事，因而也加大了6S推行的难度。为了将6S切实有效的进行到底，就要坚决告别坏习惯。而改掉坏习惯就要从身边的小事做起，注重细节。当你从办公桌边站起来，准备离开时，回头看看，桌上的东西是否已进行整理，文具是否已经归位，文件是否已经放回原处，椅子是否已经摆好……。当你完成一个任务时，再看看，涉及的工作台是否清洁，相关的工具是否已经整齐放回工具箱里，相应的资料是否放回文件柜……，这些工作听起来很简单，但做起来未必容易。
作为一种比较优秀的现场管理工具——“6S”管理已经越来越被中国的企业所认识，越来越多企业开始重视并引进这种管理方式。“6S”管理注重的是从小事做起，从细节做起，从身边做起，养成良好的习惯，持之以恒。当一个人处在脏乱不堪的环境中，很容易产生消极懒散的情绪，从而对工作和生活都采取无所谓的态度。而窗明几净、整洁明亮的工作环境，会使人神采飞扬，精神饱满的投入工作，享受生活，从而营造出美好的环境、生产出优质的产品。这些良好的环境和优质的产品又增强了员工对工作的热情和信心，如此往复循环，员工的素质不断的得以提升，又为进一步确保产品质量，提高工作效率，降低生产成本，起到了积极的作用。在“6S”管理推行的过程中，像上述的这些小事数不胜数，正是这一桩桩一件件小事的积累，才使我们身边的环境越变越美。千里之行始于足下，假如我们每一个人都能够认真的去做好身边的每一件小事，去对待每一项工作，那么所谓的困难和问题又算得了什么呢？“6S”这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，还规范了我们日常的行为、习惯，并借助于这些一丝不漏的方框、线条、标识牌及它所体现的一点一滴、一丝不苟的严谨作风。自然而然的让我们自觉地形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起一样，“6S”管理的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺……。”
]]> 2007-12-21 9:16:00(1) zhjwujianbiao 2007-3-27星期二(Tuesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=375805&PostID=9031228&idWriter=0&Key=0 企业的规章制度、体系文件伴随着企业一同成长，从无到有、从粗到细、从简单到详实，正所谓“麻雀虽小、五脏俱全”。企业规章制度的出台、管理体系文件的建立都在各个层面不停的发挥着他们应有的作用，为企业的进一步规范、发展壮大承担着保驾护航的重任。
质量管理体系自身的科学性、可行性与有效性，基本不用我们去怀疑，因为他的存在已经过了国际上多少专家学者的研究、论证，并且还通过实践证明了一切，而我们所要考虑的应该是如何将其“原理”有效的运用到我们的工作当中去。
管理体系文件既是企业的法律法规，用来规范每位员工的行为，同时又是我们的作业指导书，教我们如何去运营、去生产、去操作，以及发生问题时教我们如何去处理。法律法规约束我们哪些事情可以去做，哪些事情不可违，而作业指导书则教我们如何去做事，如何去提高效率。一套完善的管理体系文件，它含概了企业运营过程中的方方面面，真正为企业的“有序经营”建立了基础，使各个部门、各个工序合理、有序的衔接在一起，形成一个高效的团队，为企业创造“佳绩”。然而，不管体系完善到什么程度，始终都需要“人”去执行，因此如何让每一位员工真正理解体系文件，并且认真按照文件的要求去执行是“重点”。这就要求我们的管理人员自己首先必须真正理解和重视体系文件在工作中、在管理上的重要性。
管理体系文件也并非是一成不变，它是通过大家在具体执行的过程中，不断的发现问题、挖掘不足，进而不断改进不足、不断修正文件来完善的。例如：ISO19000国际质量管理体系标准从87版到94版到2000版，再到已开始推行的2005版，这一发展趋势进一步表明“管理体系文件”也同样遵循一个“动态”的、不断“完善”的过程。在实际的管理与生产的过程中，我们要积极的利用好这一“系统工具”，如：不明白、不清楚生产设备的操作，则可好好的阅读一下《生产设备操作规程》或《生产作业指导书》，不知道产品的质量标准，则可看看公司的《产品质量标准》……等。进而养成习惯，在不明白、不清楚或遇到问题时，先查看是否有标准，标准的要求如何……等等，实实在在的做到“有标准按标准执行、无标准则建立标准、标准不合理或不科学则组织修订标准”。
既然管理体系文件是企业的法律法规，那么我们就要很好的去执行起来，运用起来，让其发挥真正的作用，创造应有的价值。特别是在遇到争议或问题时，我们也更应该将其作为处理问题的“依据”，由此来规范我们的管理、提升我们的操作技能，真正落实“有法可依、有法必依”的原则。例如，质管部门在处理质量事故时，首先应调查清楚事件发生的前前后后，发生的原因；其次分析产生问题的根本性因素；再次根据调查的结果、分析的结论查找相关的文件规定，并参照“有标准未执行、无标准或是标准不合理”的原则落实责任部门，同时提供责任判定的相关文件条款和依据；最后再根据相关的文件规定由责任部门制定改善措施实施整改，质管部跟踪验证其有效性。在这一事件的处理过程中，不仅能帮助我们及时处理问题、改善问题，同时也让我们重新认识问题、重新正视问题，并逐步将质量管理工作的重点由事后的处理、落实，推进到过程的管理与控制，进而发展到事前的把关和预防。
最后，个人认为管理体系文件的制定需要注意以下几个方面：
1.管理类文件的适用范围、内容等涉及面可适当扩大一些，没必要碰到一点事情就建立一个标准或一个制度，这样多而不全，不易于员工的理解与记忆，更不用说执行了；
2.技术类文件的范围、内容要具有针对性，并且步骤清晰、内容详细，哪怕是一点细节性的提示与注意都必须纳入，这样便于员工全面、精准的了解、正确的操作；
3.行为规范性文件主要是对人的管理，需考虑适当的度，也就是不要定的太死，更多的是导向与规范作用，但原则的东西必须明确形成“禁令”，违者必究，一旦违反应从重处罚；
4.对于文件的修订一般情况下，不应太过频繁，否则将失去“文件”自身的严肃性、严谨性，误导员工的意识、观念，同时也不便于执行，让人有“朝令夕改”之嫌；
5.不管是管理性文件还是技术性文件，都必须突出培训，文件的出台是需要全体员工共同去遵守、去执行的，只有时时讲、事事讲才能逐渐在员工脑海中形成意识，转而落到行动中去。
在整个管理体系文件中，管理类文件是导向型的，是方向盘、是让员工在既定的轨道上前行，一旦你偏离轨道将立即出现红色“警告”，“警示”其违规，并“告诫”其后果的严重性。而技术类文件是在轨道内加速员工前进、提升工作效率、提高工作业绩的“手段”，只有这两者都达到最佳配合时，企业才能“有序发展、永续经营”。
]]> 2007-3-27 20:54:00(0)