http://liuzuke.blog.tianya.cn/ 中国系统营销理论的创导者、中国著名“从理论到实战”营销专家、深圳市十大金牌顾问、深圳市咨询业专业委员会专家组组长、深圳市南方略营销管理咨询有限公司总经理。清华大学MBA，中国企业联合会高级管理咨询顾问，中山大学EMBA客座教授，中国职业经理人培训学院教授，全国高级营销经理职业培训班特聘讲师，深圳市管理干部培训中心核心讲师，广东高科技产业商会特聘顾问，深圳市民营企业家联谊会高级顾问，《销售与市场》、《新营销》、《销售与管理》及《民营经济报》等顾问。 刘祖轲 2008-3-22星期六(Saturday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=13118497&idWriter=0&Key=0 Top
代表第一
代表顶尖
代表最专业
代表最具实战经验
代表最敬业
代表最职业
Top
爆破式的发音充满青春活力，象征着南方略咨询团队的爆发力与创造力；
Top
既是我们的目标，
也是我们的行动，
第一，要用行动和实力证明！
marketing是合成词，由market和ing构成。其含义是市场营销。什么是市场营销？就是进行时的市场，活的市场！因为市场是活的，所以需要有丰富的市场经验专家去把握市场跳动的脉搏；因为市场是活的，所以企业需要南方略。
南方略的咨询团队是由来自各行业的拥有丰富一线实战经验的专家组成的，他们用不同的知识、理论、经验来互补，促进、聚焦于市场，为企业在market中的行动提供最准确、最专业及最具实操性的策略。
Topmarketing就是南方略，凸显着南方略团队的五业精神，以专业的团队，敬业的态度，职业的操作，创业的热情，打造一份属于南方略的“顶级市场营销——Topmarketing”的事业！
]]> 2008-3-22 11:25:00(0) 刘祖轲 2008-3-21星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=13108503&idWriter=0&Key=0 与大众化、通俗化的“名牌”不同，品牌是一个专业化、科学化的术语。它们虽然相关联，却是两个截然不同的概念。
深圳南方略品牌咨询公司营销专家林源、余昊泽

品牌的概念
品牌是一个复合概念，其在现实中的体现包括品牌名称、品牌认知、品牌标志、品牌色彩、品牌包装以及商标等要素组成。它是整体产品的一部分，是制造商为其产品规划的商业名称，基本功能是将制造商的产品与竞争企业的同类产品区别开来。美国营销学权威菲利普•柯特勒（Philip Kolter）认为：品牌就是一个名字、名词、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的的产品或服务有别于其他竞争者。
 品牌名称指品牌中可用语言表达，即有可读性的部分，如永久、牡丹、康佳、海尔等。品牌标志指品牌中可识别、辨认但不能用语言称谓的部分，包括符号、图案、色彩或字体，如可口可乐的英文图案，瓦萨琪的太阳神标志图案。
但品牌又不同于名称，名称只具有使人将事物辨别开来的功能，不体现事物的个性，而品牌则附有商品或服务的个性以及消费者的认同感，不是纯物态的物品，它是商标、名称、名词、图案、牌号等品牌形态综合的存在。因此，我们认为品牌是体现商品或服务个性和消费者认同感，象征生产经营者的信誉，被用来与其他商品或服务区别开来的名称、标志、包装符号的组合。
现代品牌是在工业革命以后出现的。品牌代表着商品的质量，能起到开辟市场，维护和提高商品的竞争能力的作用。因此，品牌作为开展营销活动的手段，已成为企业争夺和占领市场的重要工具。
商标
 商标是品牌的载体之一。品牌标志与品牌名称都是构成完整的品牌概念的要素。品牌标志自身能够创造品牌认知、品牌联想和迎合消费者的品牌偏好，进而影响品牌体现的质量与顾客的品牌忠诚度。品牌标志的作用如下页图所示。
 品牌标志
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 | 品牌认知 ------|------ 品牌联想 |
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 | 消费|者的爱好 |
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 |品牌体现的质量------|------ 品牌忠诚度 |
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 | 产品销售 |
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品牌标志一般要求特点鲜明、造型美观大方，简明醒目，易于识别、辩认、记忆与传播，并且能很好地反映企业或产品的特色，符合目标市场的消费心理和审美需求，同时符合国家法律和社会习俗。

品牌的特征：
1．品牌本身没有物质实体。品牌自身是无形的，不具有独立的物质实体，不占有空间，它必须通过一定直接或间接的物质载体表现其自身。
2．品牌属于专有并且通过使用能为拥有者取得持续的经济效益。品牌是企业的无形资产，因此对企业的生产经营服务能够较长期地持续地发挥其资产的作用。
3．品牌具有明显的排他的专用性。这种排他的专用性，有时通过企业自身保密和反不正当竞争法来维护（如专有技术、经营秘密）；有时则通过适当公开其内容作为代价以取得广泛而普遍的法律保护（如专利权）；有时则又借助法律保护并以长期生产经营服务中的信誉取得社会的公认（如商标、品牌认知等）。
4．品牌提供的未来经济效益具有较强的不确定性。品牌潜在价值可能很大，也可能很小，即有时可使产品取得很高的附加值，有时则由于技术上与营服务更新竞争不力，未能保持产品质量更好、性能更新，成本更低，从而使企业原有的品牌迅速贬值。这种不确定性与风险性是品牌资产评估复杂性的重要原因之一。
 品牌功能
（一）识别功能
品牌可减少消费者在选购商品时所花费的时间和精力。在市场营销中，消费者对品牌产生一种整体感觉，这就是品牌认知。当消费者购买具有某种使用价值的商品时，面对琳琅满目的商品，他们的购买行为首先表现为选择、比较。而品牌在消费者心目中是产品的标志，它代表着着产品的品质、特色。同时品牌是企业的代号。品牌在消费者的心目中代表着企业的经营特色、质量管理要求等，从而在一定程度上迎合了消费者的兴趣偏好，节省了消费者购买商品时所花费的精力。
（二）保护消费者权益的功能
由于品牌个有排他的专用性特征，品牌中的商标通过注册以后受到法律保护，禁止他人使用。如果产品质量有问题，消费者就可以根据品牌溯本求源，追究品牌经营者的责任，依法向其索赔，以保护自己的正当权益不受侵犯。
（三）促销的功能
品牌的促销功能主要表现在两方面：一是由于品牌是产品品质标志，消费者常常按照品牌选择产品，因此品牌有利于引起消费者的注意，满足他们欲求，实现扩大产品销售的目的。二是由于消费者往往依照品牌选择产品，这就促使生产经营者更加关心品牌的声誉，不断开发新产品，加强质量管理，树立良好的企业形象，使品牌经营走上良性循环的轨道。
（四）增值的功能
品牌是一种无形资产，它本身可以作为商品被买卖。谁拥有了著名品牌，谁就等于掌握了“点金术”。美国《金融世界》评出1994年十大著名品牌，那些近乎天文数字的价格令人咋舌，同时也使扩大经营者深信品牌不仅仅是资产，而且是一个取之不尽、用之不竭的宝藏。
 品牌的内涵和本质

 从对消费者行为的研究和理解来看，消费者总是有意无意地在按照自己的个性选购商品，而且往往总是购买与自己的个性和形象相一致的品牌产品。这种现象的原因在于消费者的消费不只是为了满足基本的物质性需要，越来越多的消费是为了满足心理性的需要，包括展示性、社会性和自我暗示的需要，满足对自我的一个展现和诠释。消费者在消费过程中，无论是有意识的还是在潜意识中，都会想要表达要扮演的可能自我，但这种表达并不可能通过语言告诉别人：“我是时尚的”、“我是保守的中产阶层”、“我是社会精英”来展示，他可以通过自己的消费行为来表达。这就要求消费对象能够在公众中树立非常强烈的品牌个性，拥有非常清晰的品牌联想，否则消费者不能通过消费对象来展现自身个性，他（她）就会转向其他能够对该个性描述清晰的品牌。
 国外营销史中有两个非常有趣的例子：
 案例一：研究者把某著名品牌的啤酒灌入一个无标签的空瓶中，请一组消费者品尝并说说感觉，结果大部分人都说不好喝，甚至有消费者喝入后将其吐出，以示对该品牌的不满。然后研究者再把有包装的该品牌啤酒请同一组消费者品尝，结果大部分人都说味道非常好，非常清爽（该著名品牌努力形成的品牌联想）。
 案例二：研究者将三十多种啤酒装在相同的瓶子里，然后将瓶子的标签全部撕去，请这些啤酒厂的老板一一品尝，找出自己酿造的啤酒，结果竟没有人能够从中找出自己生产的啤酒。
 上述案例表明了消费者的消费不只是为了满足基本的物质性需要，更多的是为了满足心理性的需要。在商品的生产能力过剩的经济社会中，产品日益同质化的时代，产品的物理属性作为一种消费基础已经没有什么差别，唯有品牌的个性给人以心理暗示，满足消费者的情感和精神表现。因此品牌是消费者和产品之间的全部体验。它不仅包括物质的体验，更包括精神的体验，它向消费者传递一种生活方式，人们在消费此产品时，被赋予一种象征性的意义，最终体现或改变人们的生活态度以及生活观点，人们更换品牌，越来越多地取决于精神感受，而非产品的物理属性。因此，品牌个性能够给顾客带来额外价值，同时同类型顾客群的增加也强化了品牌的特质和个性，顾客愿意为此支付额外的费用，这对公司来说就是超额利润。
 这也就揭示出品牌用于确认所有权的意义在弱化，而通过品牌进行识别和留下印象成为了品牌的关键功能和作用。识别和印象意味着什么？这实际上代表了优秀品牌最重要的内容，即品牌的个性。品牌成为了消费者对某产品感受的总和，只有有个性的品牌才能提供独特的感受，才能让消费者容易记忆和接受，而个性代表了一种联想，联想就是品牌最重要的内涵和本质。只有能向消费者成功传递自身个性，引起积极联想的品牌，才是真正的品牌!
]]> 2008-3-21 14:05:00(0) 刘祖轲 2008-3-20星期四(Thursday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=13095933&idWriter=0&Key=0 南方略总经理刘祖轲
　　走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！
在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。
　　华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。
　　第一方面：学习华为的营销精神
　　首先让我们看一下进一段时间市场中的出现的一些现状：
产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符……
　　多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。
　　相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。
　　华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！
　　另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。
　　华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！
　　第二方面：学习华为营销的专业培训
　　华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。
　　不难发现很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系：
　　1．上岗培训
　　接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
　　军事训练
　　其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。
　　企业文化培训
　　主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“　实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
　　企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训
　　对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
　　营销理论和市场演习
　　由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
　　经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
　　2．岗中培训
　　对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
　　主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
　　3．下岗培训
　　由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
　　第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式
　　走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。
　　业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。
而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。
　　这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。
　　问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。
　　相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。
　　我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。
　　最大的问题还在于，在“个人智慧+公司资源” 个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！
　　第四方面：学习华为的销售项目管理
　　以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。
　　业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了；
　　有的单再也无法跟下去了；
　　有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；
　　有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；
　　有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的；
　　在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。
　　几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。
　　以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下：
　　1、华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。
　　2、在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。
　　3、华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。
　　4、华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。
　　5、华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。
　　6、华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。
　　第五方面：学习华为的市场压力传递机制
　　如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。
　　看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜：
　　业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点；
　　业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少；
　　公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”；
　　有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得；
公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。
　　太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！
华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，…我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家。…21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。
　　华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。”
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。
　　华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！
　　第六方面：学习华为正确的关系营销
　　提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但是，以下情况普遍存在：
　　过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了；
发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少；
因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失；
随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用；
　　不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验；
　　开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。
　　问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。
　　在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。”
　　一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力！
　　第七方面： 学习华为对业务流程的遵从
　　接触很多企业，下面情况常常发生：
　　业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确；
　　有时，人家开会一等就是半天；
　　到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案；
　　客户到公司参观，如何接待都不会；
　　展示产品、展示公司也缺乏针对性；
　　开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。
　　华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。
　　华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。
太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。
　　华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本——从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）！
　　华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！
　　第八方面：学习华为营销力量的科学使用
　　如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么” 的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。
　　华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。
　　营销的力量=产品的力量+业务人员的力量+组织（公司）的力量+品牌的力量。
　　我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。
从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。
　　不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。]]> 2008-3-20 14:22:00(0) 刘祖轲 2008-3-20星期四(Thursday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=13095917&idWriter=0&Key=0 万科，是我国房地产界和企业界一个响当当的名号。自1992年至今，是万科持续快速发展的黄金25年，在这期间，公司的主营业务年增长超过26％，净利润年增长超过34％；自2004年起，更是连续3年增长速度超过50％。这样持续高速的发展，在我国房地产行业中是唯一的一家。到2006年底，万科公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元，实现净利润达到21.5亿元。作为中国房地产界的NO.1，万科，当之无愧。
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在外人看来，万科的成功似乎充满了神秘。可能大家不禁要问这样的问题：
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我国共有五万多家房地产公司，竞争十分激烈，万科是如何做到脱颖而出的？
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为什么同样地段、同样质量的情况下，万科开发的楼盘比别的楼盘均价高出1000多元/㎡，却依然供不应求？
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为什么快速消费品行业和家电行业中的明星企业都不及万科这样绚丽多彩？
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为什么房地产行业中只有万科拥有了自己企业的形象代言人--王石？
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为什么万科能够连续四年被评为“最受尊敬的企业”？
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……
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透过现象看本质，万科的发展之路其实是与万科的品牌成长之路相互伴随的。应该说万科企业的成功与万科品牌运作的成功之间有着密不可分的联系，两者相辅相成，互相促进。品牌的力量是无穷的，万科品牌经过多年的发展与沉淀，已经牢牢占据我国房地产界第一品牌的优势与强势地位。万科是如何打造出强势品牌的呢？南方略公司总经理刘祖轲通过总结分析如下。
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一、专业打造品牌
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海尔做加法，万科做减法，万科认为集中最有优势的资源做最擅长的事情是正确的选择。万科1984年从做贸易起家，在发展过程中，万科选择过做模特公司、彩印企业、饮料、超市，内部人称万科的产业是“四大结构十大部门”，多而杂的产业经营虽能让万科赚钱，但从92年起，万科毅然开始做减法，集中资源专注于住宅行业，砍掉了其它业务，着手向专业化的房地产企业转型，甚至放弃了90年代初的酒店、厂房等项目，只专心做住宅。对于市场定位，在产品上，注重中高档的产品及服务，而在地域上，不遍地开花搞项目，而是定位在沿海发达的南、北、中三大经济圈上。万科在产品类型上也由当初不无选择的地产项目到专注为白领制造。专业化经营为其树立品牌带来了极大的优势。
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万科以专业化打造行业品牌其实是一个明智之举。地产行业是近几年发展最为迅速，财富增长最快的行业之一，地产市场拥有着无限的机会和未被开发的需求，中国经济的发展加快了城市化进程，城市化则直接表现在城镇住宅的需求上，地产行业的潜在需求给房地产行业无限的发展空间。另外，地产缺乏行业的领跑者，万科以专业化的定位则正好满足了企业做大做强的愿望，集中了所有资源。再次，万科低价买地，高价做房，万科以专业的态度弥补了地理位置的相对劣势。
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到2007年，万科的专业化之路已经走的很顺畅，集中资源做地产也给万科一个很大的平台成为行业领先者。但在这个时候，万科又说话了：“万科要做中国房地产界的NIKE”，在将来，除了品牌与设计保留，其它业务全部外包出去，万科更希望在住宅产业链条内和其它企业合作，自身则专心做资源整合与品牌塑造者的角色。万科在企业战略的选择上，还积极的寻求并购融资，以拢聚资源，增强核心竞争力。另外，万科还积极的向国外先进的企业学习，美国Pulte Homes公司的专业化精神是其模范，万科试图去抓住消费者的消费体验及个人需求，监测业主满意度，将市场更加细分。
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二、品质打造品牌
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产品品质是品牌的内涵之一，优秀的品质对于品牌的推广起到积极的作用。万科是成为业内第一个通过ISO9000国际体系认证的企业，万科基于地产行业的特点，分解了对于地产品质的理解。在万科看来，地产的品质由三方面凸显出来：一是房地产自身的质量品质，二是基于地产的生活方式品质，三是地产环境即所在城市的文化内涵品质。万科在地产建造上十分关注产品本身的质量，董事长王石曾经说过：“我们对于自己产品的1%的失误或许就成为业主100%的损失。”不仅如此，万科同样注重细节，他们使用美国摩恩集团的水龙头，建筑师亲自带业主看房，致力于开发工厂化材料，调整设计方式，标准化统一化的生产以保证品质……这些举动很难讲让客户做出决定立马购房，但是，的确让客户感动。相对那些品质不高的地产企业，万科的品质保证打动了客户，而这也使万科收获了更好的品牌联想。
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其次，万科对于地产生活方式品质的理解是：社区开发不仅仅是自身所居住的百八十平方的房子内的环境，同样包括了社区附近的环境，譬如社区公园、游泳池、游乐场和草坪,属于第三场所的这些辅助设施其实是房产的重要组成部分。可以想象，一处好的地产当然辅之以良好的环境，万科努力建造优美家园，做好第三场所的规划，环境优美的附加品质吸引了更多了业主。
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第三，城市的文化品质对于住宅的影响也是地产品质的又一部分。万科认为，在今天的城市化方面，上海、北京学纽约，中等城市学上海和北京，城市虽千篇一律的发展，但是每个城市还是保留了自身的特点。基于这些特点，万科需要寻找城市文化的切合点，寻找城市业主相对应的生活方式，城市文化同样是地产品质的体现，只是这一部分目前还未重视起来。
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万客会在武汉网上销售上的一段文章中直接指出，品质是硬道理。万科房产优良的品质助力了房地产的销售，品质获取了业主的信任，在业主的心目中建立起良好品牌形象。
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三、价格打造品牌
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以低价占领市场的案例屡见不鲜，家电领域的格兰仕、商业零售行业巨头沃尔玛都以低价平价策略赢得市场，继而占领巨大份额。但若比拼低价策略，在房地产行业，万科不能算是低价的拥趸。万科在市场定位上属于中高档品牌，市场价位相比于同类企业要高，但是，这丝毫没有影响业主对万科的选择。同一地段的两处地产，万科的价格也许会高出10%,若要业主选择，业主仍然不会放弃万科。经济学告诉我们，我们的满意来自于对效用的认可程度，效用很高，体验越好，价位稍高并不影响强烈需求的购买者。而对于万科，这个理论可以理解为：万科产品拥有良好的品质，使用国内外先进的材质，聘请最好的设计师和建筑师、拥有一个值得信赖的品牌感受，这些附加在产品内的种种价值，物美价高理所被业主接受。
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除此之外，万科在价格方面还有内外的两项修炼，在外部，万科提倡以优质的品质优良的服务赢得市场，“高于25%利润的房地产我们不做”，这是万科的规矩,万科凭此类宣传使业主相信万科做事的原则，相信万科的品牌。在内部，万科并没有寻求CBD这样的地段，万科把住宅定位在城郊结合部，以低价购地，高价做房，保证质量。以此看来，万科的价格是以价值为内涵，价格不能决定胜负，内外价值则促使万科成为良好品牌的保证。
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万科打价值战，也打价格战——高价战，用高的价格打造高端品牌。
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四、服务打造品牌
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万科致力于创造健康丰盛的人生，为了达到这样的目标，万科提出要为业主提供超越客户期望的产品和服务。我们熟稔海尔的“真诚到永远”，但万科无疑是地产行业的海尔。1991年，万科开发天景花园，提出优质服务的口号，时任物业管理处经理的陈之平走在小区里怀揣抹布，随时准备清洁。而时任万科老总姚牧民则直接饮用游泳池的水来证明万科的环境良好。这些举动和张瑞敏先生亲手砸掉品质不合格的冰箱无异，这些有关万科服务的故事不仅给业主留下了深刻影响，也为企业员工提供了好的服务培训素材。
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“尊重客户，以客户为中心”，万科以此为企业服务的口号。在企业运作上，万科拥有一套完整的客服系统，王石借鉴早期作为SONY代理商的经验，重视售后服务并提出了物业管理的理念。可以说，今天看来，物业管理和住宅的紧密联系不那么稀奇，但在十年前物业管理的引进成为地产行业创新的亮点。

万科在1992年成立深圳物管有限公司和全国第一家业主委员会，推行共管模式。6年后，万科城市花园推出无人化管理，2年后，万科导入CIS，在服务上屡有新招，这些举动被后来的一些地产企业争相效仿，而万科首创的物业管理的服务模式则使地产优质服务成为一大卖点，这些努力使其迅速建立起品牌，为以后的发展起到了极大地推动作用，万科以这种模式获得了良好的市场推广。2007年6月下旬，万科在服务方面又有新动向，在全国20个城市，其属下的物业管理公司统一更名为物业服务公司，看似两字之差，却包含着万科服务理念的精进，万科全面服务的形象逐渐明晰。万科将畅通客户沟通渠道，反馈业主意见，不断改进产品，着重以服务打造品牌，万科在行业创新方面一直领先，服务给于万科品牌发展更大的外延。

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五、企业领军人物打造品牌

关于他的书籍广为发布；

他的自传广为流传；
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他是一位略显沧桑的中年男子，关于他的报道在电视上，在刊物上，在报纸里……随处可见；

电视里常常有关于他的新闻专题；

他成了不少知名品牌的形象代言人；

有很多偏远地方的人还叫不出他的名字，但对他有很深印象；

有很多人知道他的名字，但不知道他来自那家公司；

企业已与他的名字分不开，说起企业就会提到他；

企业已经深深贴上了他的标签；

……
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他，就是万科企业股份有限公司董事长，他的名字叫——王石！

1998年，王石因为疾病的困扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石攀登珠穆朗玛峰、徒步前往南极点，用文化的双脚走中国，写书出版，王石开创了一种广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌并将万科品牌推向了新的高度。

大家可能还记得，2001年6月王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道，人人都惊愕不已。去年，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播，同样令人惊羡。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。诸如广告、个人事件等对于王石而言应该说是屡屡呈现。王石不是明星，却胜似明星。王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石的同时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博客，展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在众多的社会活动过程中，万科品牌与王石个人品牌在传播中形成了协同效应，使万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。诚然，万科品牌的成功不仅仅是由于拥有了王石这样优秀的“宣传员”，但不可否认的是，由王石带来的隐形传播的确为万科品牌的成功添上了浓墨重彩的一笔。

不仅如此，万科还十分重视传统媒介对品牌的传播。2003年，万科通过调查与分析，发现随着社会进步，回归生活本质的观念渐渐深入人心。家庭和谐、友谊、内心宁静、归属、健康成为受推崇的生活理念。基于此，万科发展出“天地根、人居本”的公益广告系列，在中央电视台播放，品牌传播取得了很好的效果，扩大了品牌覆盖率，提升了品牌形象。同时为品牌增加了社会责任感和道德认同感。2004年万科又提出了“成就·生活·梦想”的传播主题，提升了品牌形象，为品牌注入了专注、专业、权威的个性。万科推出“珍视生活本质”系列企业平面广告，也大获社会各界人士的肯定，起到了良好的传播效果。
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六、创新打造品牌
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在我国报纸广告费用越来越高、媒体公信力下降，严重影响了广告效果的现实情况下，1998年8月，万科进行了创新，开辟自己独有的宣传路径，自办信息发布网络，万客会由此产生。这是国内首家房地产开发商自发成立的会员俱乐部组织，万客会的会员包括万科的业主（仅占50%~60%），其余的都是对万科感兴趣的人士或组织，甚至连许多同行都成为了万客会的会员，万客会并不忌讳同行来取经，相反地，当年万客会首创的多项举措已被同行借鉴实施了。万客会的初衷是站在中立的角度，为会员提供优质服务，与会员平等分享居住在万科社区的美好感受。谈及其服务理念，“培植信赖的服务”是最初的方向，而后是“双向沟通，服务客户”，去年转换成“分享无限生活”。从变化的过程可以看到万客会的工作重心与角色变化过程：开始是从服务者的角度出发，单向性非常明显；后来已不仅仅注重服务功能，还强调双向的沟通互动；而分享的包容性则更强、更广。虽然现在万客会并没有代替报纸广告，但是它却拥有了更多报纸广告所无法比拟的功能，成为万科和对万科感兴趣的人之间的沟通平台，提高了品牌的知名度的同时，也强化了在广大业主心目中的品牌满意度。
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在万客会这棵大树散发的各根枝条中，万客会会刊属于绝对不可或缺的一类。1999年6月第一期万客会会刊发行，此后一发不可收拾，逐步从16开本的双月刊演变成社区版、时尚版分开的月刊，内容越来越丰富，形式也越来越精美。
在万客会会刊中不仅有万科自己所能提供的优惠，还有许多拓展性的服务内容。使万客会会员真正感受到成为尊贵会员的心理满足，极大的促进品牌美誉度的提升。
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产品是有生命周期的，而品牌的生命延续可以是无限的。想必大家都还记得美国可口可乐公司的名言：即使可口可乐公司在一夜之间化为灰烬，凭借可口可乐的品牌，第二天依然可以构建起一个强大的帝国。由此可见，品牌对于一个企业来说具有多么举足轻重的意义。万科公司凭借着多年的勇气、毅力与远见，持之以恒的打造自己的品牌，赢得了广泛的品牌忠诚度和美誉度。于是，我们有理由相信，万科品牌的传奇必将在房地产界和整个世界续写。

]]> 2008-3-20 14:21:00(0) 刘祖轲 2008-3-20星期四(Thursday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=13095886&idWriter=0&Key=0 深圳南方略营销＆品牌咨询机构总经理刘祖轲
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走进有“世界灯都”美誉的中山古镇，发现不少厂家的门店面积在进一步加大，店面装潢与陈列更加富丽堂皇，宣传的彩旗与广告牌数量有增无减……，似乎“前店后厂”的营销与经营模式仍然一片繁荣似锦，但是，通过与一些企业深入接触与了解，发现虚假繁荣的比重十分巨大，一家做水晶灯名列前茅的企业负责人说：“做了近20年的水晶灯，年销售额也不过才3000多万，有好几年企业几乎没有增长，不仅如此，这么好的水晶灯，价格上不去，利润很低；经销商倒是有几百家，每年一批一批的更换与流失，忠诚度也低，走单是很正常的事。自己深感力不从心，一直想找个职业经理人，也是找不到。”

确实，看到该企业的产品款式多，质量好，同行一问，品牌基本上不知道的也不多。

这几年，南方略公司通过对古镇百利通照明等企业的策划咨询服务和与众多灯饰企业的接触，发现诸如该水晶灯企业状况的在古镇确实不少。通过多年研究与行业服务，我认为，中国灯饰企业要彻底改变这种现状必须实现四大转变，方可获取竞争优势与胜势：
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一、 实现经营观念根本转变：变坐商为行商，主动出击，掌握市场竞争主动权，把握自己命运
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绝大部分灯饰企业起家与赚的第一桶金靠的就是“前店后厂”的经营与营销模式，可谓“一招鲜，吃遍天”，一吃就是几十年。可问题是，客户的要求变了，竞争对手的做法变了，经销商与零售商的要求和做法也早已变了，但是，就是有这么多的灯饰企业还沉迷的不能自拔，原因很简单，开个店，等客户上门谈业务、谈生意是最轻松、成本最低的营销方式。

现在的环境是深度买方市场，企业不再是简单的满足销售，还必须满足市场需求、满足竞争需求! 用运动场上有一句经典的语言来说：最好的防守就是进攻。灯饰企业必须抛弃“守株待兔”式的营销观念，从坐在凳上卖东西站起来，从店里的坐商向会走路的行商转变，走出店铺，走出古镇，走出广东，主动出击。

二、 大胆扬弃“前店后厂”模式，建立新型营销模式创新，按照公司战略与要求开发新型销售渠道

姜太公钓鱼，愿者上钩。很显然，什么鱼咬了钩，就钓了什么鱼，假如味美可口营养好的鱼不咬钩，那也得不到。“前店后厂”这种原始的营销方式是客户选择企业，而不是企业选择渠道商。一流的企业有市场操作思路，战略顶天，策略立地，有成体系的渠道策略，按照自身发展要求选择符合企业标准的渠道商。

百利通照明首先在广东实现直供模式，开发终端，管理终端，建立高效的物流配送中心，整合营销，建立根据地市场，在珠三角市场获得巨大成功后，紧接着进军长三角市场，把物流配送中心又建到市场一线，短短两年时间，取得了骄人的业绩，这就是实施“走出去”战略与进行营销模式创新成功的经典案例，很值得固步自封的灯饰企业学习。

三、 强化市场运作与管理，强化对渠道网络成员的指导、支持与管理

现代市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链的竞争；企业业绩的好坏，不仅受自身营销水平的影响，而更是受经销商和终端商营销水平的巨大影响。经销商大量流失，销量少，忠诚度低，出现这些状况，不再简单是经销商的问题，而主要是企业对经销商缺乏应有的管理，缺乏标准与要求，缺乏必要的利益管理、激励管理及监控管理。

不仅如此，大部分经销商是夫妻店发展起来的，自身普遍遇到了观念问题、管理问题及成长瓶颈，经销商无论是营销水平还是管理水平提高非常缓慢，方法靠自我摸索积累。灯饰企业不再是只生产产品与销售产品，支持、帮助、培训、指导经销商成为灯饰企业的重要使命与任务。渠道商卖的少，厂家想卖多也不能，没有渠道商营销水平与管理水平的进步，很难有厂家市场地位与占有率的提高。甩手式经营的厂家是没有出路的，只有协助渠道商做强做大，才能把自己做强做大，不能把渠道商变成同一战壕的战友，就一定会成为敌人。

四、 建立功能强大组织，以真正组织化与团队化的公司经营代替老板以个人力量为主的个体户经营

参观一下“前店后厂”的企业，发现店里是几个接待员，公司根本没有业务部门，也没有严格意义上的业务人员，重大客户都是老板亲自挂帅接待。公司经营多年，横竖都是老板一个人在支撑，还有太太做财务总监；企业想能人，又害怕能人，培训也几乎不开展，担心培训后跑了，是为别人做了好事；高级职业经理人来后，这种环境与氛围难以施展手脚，难出业绩，干三五个月离开了。

虽然有不少灯饰企业销售额有几千万元，严格来说，还算不上真正的企业，还是老板个人全能型的个体经营者，因为老板的个人色彩与角色十分严重，极大影响与制约了企业的发展。蛇只有不断的脱皮才能长大，如果老不脱，皮越来越厚，时间长了，皮还脱不了了。做企业如蛇一样，要有蛇的精神，“脱皮是痛苦的，但成长是快乐的”。

一家优秀的老板一定要带出一帮得力干将，建立强大组织，分工中有协作，通过团队的力量经营与管理企业；同时，还有健全管理制度，严格执行与考核，规范化经营，制度流程化管理，使公司健康快速发展，驶入快车道。
]]> 2008-3-20 14:17:00(0) 刘祖轲 2008-3-20星期四(Thursday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=13093824&idWriter=0&Key=0 “英雄略同，招贤纳士”南方略高薪诚聘仁人志士加盟！

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　　南方略公司是刘建南董事长与刘祖轲总经理于01年创立的一家致力于解决企业营销问题并构建完整营销体系、打造全面竞争能力的实战型、实效型的营销咨询机构。七年的发展历程已经跻身于行业前三名。而南方略也凭借丰富的本土市场实战经验、领先的营销咨询理念，先后服务过30余个行业、近千家企业。

　　南方略公司员工八十余名，95%具有大学本科学历，研究生学历占50%以上，核心成员是由市场营销、系统工程、清华mba等博士和硕士组成的明星团队，覆盖市场营销、经营战略、企业管理、经济、mba、人力资源、广告、平面设计、计算机等专业，是中国本土真正拥有一支专职的、高水平的营销管理咨询专家、策划专家、战略专家、人力资源管理咨询专家及培训师团队的咨询公司。

　　我们的主营业务：企业诊断、市场研究和分析、营销战略规划、营销组织构架设计和人员框定、营销人力资源管理与开发、外部客户激励政策制定、营销管理手段和工具设计、营销管理系统设计、营销平台搭建、营销财务制度制定、营销网络规划与设计、品牌规划、品牌管理、服务设计与管理、终端建设与管理、促销策划、公关策划、广告策划、平面设计、企业cis导入、企业商业计划书编制及培训等。]]> 2008-3-20 11:35:00(0) 刘祖轲 2006-5-17星期三(Wednesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=5279608&idWriter=0&Key=0 课程目的：
建立真正意义上的现代营销观念
工业品营销中的项目策划
使营销深刻领悟职业营销选手的意义和特征
使营销人掌握工业品营销（团体客户）的概念、特征、影响因素及其本质
使营销人掌握工业品营销（团体客户）成功的关键因素、环节及其典型做法
使营销人员按照市场竞争的需要和组织发展的要求规范化、专业化系统化及创造性工作

课程大纲：

第一讲：工业品营销的特征与本质——正本才能清源，现代营销离不开理论的指导！
1、工业品营销的概念
1）工业品营销的定义
2）工业品营销与快速消费品营销的差异
2、工业品营销的八大特征
1) 工业品营销的八大特征
3、工业品营销的四大营销因素
1) 环境因素
2) 组织因素
3) 人际因素
4) 个人因素
4、工业品营销的四大本质
1) 决策链营销
2) 关系营销
3) 方案营销
4) 服务营销
第二讲：工业品营销成功的九大关键因素——成功不需要什么都做，而需要做必须要做的！
1、对工业品营销、决策链营销、关系营销、方案营销、服务营销的本质理解、认识与掌握
1) 如何真正理解关系营销等四大营销
2) 我们常犯的错误
2、建立一支有一定数量和强战斗力的职业选手队伍
1) 华为如何打造一支营销铁军分析
3、成熟的业务模式
1) 按职能划分的业务模式
2) 按决策链划分的业务模式
3) 标杆企业如华为业务模式分析
4、行之有效的营销策略与手段
1) 营销的力量是如何构成的
2) 如何使四大营销力量得以实现
5、数据库营销
1) 数据库的重要性
2) 数据库如何建立与利用
6、销售项目管理
1) 为什么说销售项目管理是销售成功的关键
2) 如何开展销售项目管理
7、客户关系管理（客户关系、客户服务、客户管理）
（在后面讲解）
8、战略性伙伴客户经营
（在后面讲解）
9、营销组织建设和基础管理
1) 为什么组织建设和基础管理是保证
2) 如何开展组织建设
3) 如何进行基础管理

第三讲：客户开发——采用大量的方法和超常规手段去挖掘信息、分析信息，信息就是阳光和空气！
1、为什么解决信息不对称是营销的第一步工作
1) 为什么没有信息就没有业务
2) 什么是有效信息及其评估
3) 如何对信息进行有效管理
2、解决信息不对称的三大方式和四大原则
1) 主动式解决信息不对称方法
2) 被动式解决信息不对称方法
3) 混合式解决信息不对称方法
4) 解决信息不对称的四大原则
3、工业品营销解决信息不对称的有效做法
1) 电话营销
2) 人员拜访
3) 会展
4) 行业刊物
5) 网站介绍
第四讲：客户跟进与缔结——方式有效+做实=订单！
1、为什么把每个业务机会做实是营销成功的核心与关键
1) 业务机会的重要意义
2) 成功企业做实业务案例分析
2、营销中客户常常出现的情况与反应
1) 业务洽谈中客户五种反应
3、营销人在营销中常常犯的低级错误
1) 营销人在营销中常常犯的八大低级错误
2) 八大低级错误特征及其原因分析
4、做实每个业务机会六大步骤
1) 为什么做实业务机会需要步骤
2) 做实业务机会的步骤是什么
5、做实业务机会中有效手段运用
1) 工业品营销常用和有效手段运用
6、如何分析与评估客户需求
1) 大客户经理如何利用事实调查发现客户需求
2) SPIN模式是开发客户需求的利器——客户经理如何使用SPIN模式
3) 有关客户现状或背景或不满情况的询问
7、如何化解客户疑虑、异议与担心
1) 客户疑虑与担心的表现形式
2) 客户性格特征分析与应对
3) 异议产生的分析与异议的真相
4) 客户异议化解的最佳方法CLEAR技巧
8、如何对客户决策链五者有的放矢展开营销
1) 客户决策链五者的需求分析
2) 客户决策链五者有效应对之策
9、如何发展与使用客户内线
1) 客户为什么工业品营销没有内线业务很难成功
2) 如何发展与运用内线
10、阻击竞争对手和干扰客户决策
1) 为什么一定要重视与研究竞争对手
2) 竞争对手所处不同状况的应对之策
3) 如何制造壁垒阻击对手
11、报价技巧
1) 报价中常出现的问题
2) 何时报价
3) 如何报价
12、谈判技巧
1) 谈判中常出现的问题与错误
2) 如何通过谈判使业务成交与成功
13、大客户适时成交的五种方法
1) 利益汇总法
2) “T”字型法
3) 证实提问法
4) 前提条件法
5) 哀兵策略法
14、工业品营销中典型问题解答
1) 讲解式
现场提问式
第五讲：内部流程、协调与跟进——内部服务链是企业服务最终客户的保证，没有“地基”，哪有“大厦”！
1、从业务与职能上需要内部所开展的工作
1) 从业务上需要内部所开展的工作
2) 从职能上需要内部所开展的工作
2、工业品营销对企业内部支持系统要求的特殊性
1) 对企业内部支持系统要求的特殊性是什么
2) 如何满足这些特殊性
3、如何建立正确的内部支持
1) 工业品营销内外业务与工作常犯的错误
2) 如何使内部做正确的事
4、如何形成规范的内部支持
1) 为什么没有规范性就没有高效性
2) 为什么只要规范化才能产业化
3) 规范原则与流程
5、如何提高内部支持的经济性
1) 为什么说钱不是赚来的，而是管理出来的
2) 企业的目的与意义
3) 内部组织极限目标以及如何提高
第六讲：客户服务、维系与经营——把客户作为企业最重要的资源进行经营，以服务创建企业竞争优势！
1、客户对企业的价值与意义
1) 如何认识与理解客户的本质
2) 为什么说工业品营销的客户是战略性客户
3) 战略性客户关系管理
2、维系老客户与开发新客户成本分析
1) 企业在客户沟通与交往中常犯的低级错误
2) 老客户与开发新客户成本分析对照分析
3、如何理解服务——企业生存的重要保障这个概念
1) 为什么说服务是企业全员真诚的营销
2) 服务四种类型与特征
3) 客户服务中常出现的典型问题
4) 客户诉怨处理流程与方法
4、客户生命周期全程管理
1) 客户生命周期五阶段划分
2) 客户不同生命周期需求分析
3) 客户不同生命周期的有效做法
4) 客户不同类型、需求与策略
5、客户经营与管理
1) 为什么要实现由“拥用客户”向“经营客户”的转变
2) 经营客户方式与策略
3) 如何为客户创造价值
4) 客户管理的内容
5) 如何实现与客户的互动
6) 如何通过客户化服务创建企业竞争优势
7) 华为、长城、联想、春兰案例分析

报名电话：0755-26710130 传真：0755-26710597

刘祖轲
中国系统营销理论的创导者
湖北汽车工业学院汽车专业学士
清华大学首届工商管理硕士
18年东风汽车、华为公司及国际市场营销经历
中国最具实战经验从理论到实战的全面性营销专家
深圳市十大金牌顾问
深圳市咨询业专业委员会专家组组长
南方略国际营销﹠品牌咨询机构总经理
清华大学、上海交大、中山大学、成都电子科技大学、四川省党校等市场营销讲师
《销售与市场》、《新营销》、《销售与管理》及《民营经济报》等顾问。

经历：
曾在国外从事国际市场营销两年，回国后先后任职于东风汽车公司、华为公司等，是中国以"实战"著称的资深市场营销管理专家和"实质性为客户解决问题"的咨询倡导者。

成果：
与刘建南博士共同创立中国第一家专业化的营销咨询公司——南方略国际营销﹠品牌咨询机构，著有《中国管理顾问手册》、《系统营销》、《农药营销学》、《东风汽车销售体系重构研究》，发表过《如何破解“价格高”和“不赚钱”两大营销难题》、《系统营销，市场霸主的成功之道》及《华为如何打造一支营销铁军》等数十万文字的论文和著作。

专业研究领域：
营销战略规划、产品规划、销售网络和渠道设计、营销队伍建设与管理，营销组合策略策划、整合营销传播、品牌规划与管理、客户关系管理、营销绩效管理（七大基础管理和六大过程管理）、经销商管理等。

成功服务过的企业：
有胜利油田、东风汽车、华为、徐工集团、辽宁网通、深圳移动、深圳联通、太平洋财险、依波表、雄震科技、章氏服装、力帆、科苑集团、南波集团、杰豪鞋业、赤湾码头、云大科技、振华重大、华力特、长园电气、珠海优特、华润涂料、千江制漆、巴德士化工、仙人掌制漆、瑞德丰、铁骑力士、健安医药、丰山集团、鸿昌集团、步步高、克胜集团、京博集团、南京红太阳、TCL、雪亮眼镜、美好火腿肠、博德精工、康佳、亿通科技、嘉俊陶瓷、美顺陶瓷、广西田园、福建三农、恒丰泰集团、晶石电子、上海711研究所、百丽雅等百余家企业。 2005年12月18日在首届中国管理大会上被中国管理科学学会、国际管理学会（IMI）、国际职业经理人协会（IPMA）共同评为“优秀管理专家”！

授课风格：
培训300余场，学员过万人；幽默、风趣、激情、极富有感染力、很受企业和学员好评。]]> 2006-11-1 14:49:00(1) 刘祖轲 2006-5-17星期三(Wednesday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=5279332&idWriter=0&Key=0 　　在产品严重供过于求的今天，企业赚钱的方式已发生根本转变——“钱不是赚来的，而是管理出来的!”
　　70%的欠款不是客户的问题，也不是市场的原因，而是因为企业对货款风险经营无方和管理不善引起！
　　创维年销售额高达120亿，为何呆赖死帐率几乎为零？
　　瑞德丰年销售额3亿，为何回款率连续9年一直保持100%？
　　以工程销售为主的华为，为何利润多年长期雄居行业之首？
　　
　　答案就在《货款风险预防、控制与催收策略》高级研修班!

　　课程对象：董事长、总经理、营销副总、销售部经理、大区经理、核心销售员、财务经理、销售财务人员

课程收获：
　　正确认识和理解信用与信用销售
　　建立正确的经营观念和销售理念
　　掌握货款和货款风险形成的真正原因
　　使企业和管理者掌握规划和运用货款风险控制战略和策略
　　帮助企业系统建立货款和货款风险预防和控制管理体系、制度及流程
　　掌握收款最佳时机和规律，掌握货款跟进方法
　　掌握现代货款催收策略与技巧
　　掌握处理问题帐款、不良债权处理策略与技巧
　　提高和掌握债务处理能力、策略及方法

课 程 题 纲
第一讲：货款形成原因及其风险分析
　　1、信用销售（赊销）的基本常识
　　1）信用销售的实质
　　2）信用销售的种类
　　3）信用销售利弊分析
　　2、货款形成原因分类和概率分布
　　1）市场环境
　　2）客户方面原因
　　3）企业方面原因
　　4）销售人员方面原因
　　5）货款形成原因概率分布与分析
　　3、为什么企业破产不是没有赢利能力，而是缺乏收款能力
　　1）收款能力及其衡量标准
　　2）收款能力形成的过程分析
　　案例：爱多、蛇口某企业因欠款无力收回而破产分析

第二讲：企业和业务员在货款风险管理中常犯的九大错误
　　1、缺乏认识——结果一塌糊涂
　　1）D.S.O.方程式（应收帐款日数方程式）
　　2）信用销售成本模型
　　2、提供机会，保护对方——用时间鼓励对方，爱对方没商量！拖欠时间与催收成功概率分析
　　2）为什么说时间是欠债者的保护伞
　　1、重视事后的催收而轻视事前的预防
　　1）预防与催收的辨证关系
　　2）为什么说有组织有计划地预防和控制是主动的，事后的催收不管是歇斯底里还是竭尽全能，永远都是被动的！
　　4、销售导向代替利润导向——企业理念错误，经营忘本企业生存的目的与本质
　　2）企业正确经营和销售的观念
　　5、销量第一，货款第二——营销政策不系统不完善错误
　　1）营销政策错误个案分析
　　6、人大于法制，造成关系债——因个人行为超越组织使命带来经济损失
　　1）关系债个案分析
　　7、自己“不干净”，受制于人
　　1）自己“不干净”的一般状况
　　8、经营习惯使客户理所当然
　　1）为什么外企的货款一般在本土可以做到不欠企业内部责任不清，惩罚不明，甚至相互推诿——货款管理盲区亏空企业利润！
　　1）货款责任的一般通行规则
　　案例：东风汽车、科力远、瑞德丰等正反解剖

第三讲：货款风险预防措施与管理
　　1、货款风险的组织功能预防
　　1)企业实行信贷管理制度，进行风险管理
　　2)企业建立信贷管理部及其功能货款风险责任机制预防
　　1)界定呆帐、赖、死帐
　　2)明确责任，合理分担损失——如何责任到“人”，千斤重担人人挑，做到企业、部门、员工风险、责任与利益的分担
　　3、货款风险的业务制度与流程预防
　　1)开展客户信用等级评定及其方法
　　2)建立客户档案
　　3)确定客户信用（最高赊销）额度及其设定、分配、运用及管理战略性经营与营销货款风险预防
　　1)华为案例
　　2)格力案例
　　3)联想案例
　　4)春兰案例客户与业务人政策性预防
　　1）如何开展客户政策性预防
　　2）如何开展业务人员政策性预防

第四讲：销售业务开展过程中货款风险控制
　　1、合同的严格签订与履行条款所必须包含的内容
　　2）合同签订时的注意事项2、货款回收的“纸上谈兵”——目标永远是成功的动力与压力 明确总目标和阶段性目标
　　2）措施与对策
　　3、业务人员建立台帐——业务员是连接企业与客户的船与桥，沼泽或泥潭会极大阻止和降低前行！
　　1)业务员建立台帐的作用和意义
　　2)业务员如何建立台帐
　　4、公司与业务员对帐、公司与客户月对帐——要付帐还得先认帐，步步为营
　　1)公司与业务员对帐的作用与意义
　　2)公司与客户月对帐的作用与意义
　　3)客户并不配合对帐怎么处理与解决？
　　5、对呆账、死账进行动态管理——时刻歼灭“敌人”，把“敌人”消灭在萌芽状态和襁褓之中如何对对呆、赖账、死账进行管理
　　2)实行呆账、赖帐、死账月对策和帐款分析
　　6、交易纠纷的快速处理——“是福不是祸，是祸躲不过”
　　1)交易纠纷的快速处理的意义交易纠纷的快速处理的一般方法
　　7、年底实施货款两清制度
　　1）底实施货款两清制度的意义
　　2）年底实施货款两清制度的方法

第五讲：货款催收策略、技巧和方法
　　1、如何树立正确的合作心态——不怕失败，树立自信心，态度决定一切！正确的合作心态是什么
　　2）遇到僵局如何处理与对待
　　i.开门见山，合作原则言在先——“先小人后君子”
　　1）营销人常有心理
　　2）防患于未然的意义
　　3、先多考虑困难，采取对策——不怕做不到，就怕想不到
　　1）通常的困难状况
　　2）面对困难的对策
　　1、如何掌握最佳收款时间
　　1）最佳收款时机分布
　　5、如何建立和实施有效的跟进制度
　　1）为什么要建立跟进制度
　　2）跟进制度的步骤与方法
　　6、如何通过控制发货，帮助收款
　　1）盘店客户库存的时间
　　2）如何掌握客户进货规律
　　7、了解客户资金情况及分配计划，掌握收款时机
　　1）如何户资金情况及分配计划
　　2）何时收款
　　8、给客户定规矩，说到做到1）如何对待客户不按时付款9、如何真诚地为客户着想，关心客户
　　1）如何先做人后做事
　　2）关心客户案例分析
　　10、为客户提供过程利益
　　1）客户需要什么过程利益
　　2）如何提供过程利益
　　11、与客户建立内部联系
　　1）与客户建立内部联系的好处与作用
　　2）如何与客户建立内部联系
　　12、收款“艺术”
　　1）如何适当“哭穷”
　　2）如何巧妙施压
　　13、巧妙应对借口
　　1）借口的危害
　　2）十二大借口应对方法

第六讲：问题货款、债务的催收和处理策略、技巧和方法
　　1、问题货款、债务拖欠原因
　　1）拖欠债务的三大原因
　　2）拖欠债务的概率分布
　　i.问题货款、债务拖欠的危险信号
　　i.拖欠债务的十一大信号
　　ii.对于问题货款、被拖欠款的处理方法
　　iii.对于被拖欠款的八大处理步骤与方法
　　iv.对于坏帐、问题货款的处理方法
　　v.问题货款的四大处理步骤与方法
　　3、追债要领与常用手法
　　1)追债五大要领
　　2)追债十一大常用方法

　　报名电话：0755-26710130 　 传真：26710597

刘祖轲
　　中国系统营销理论的创导者
　　湖北汽车工业学院汽车专业学士
　　清华大学首届工商管理硕士
　　18年东风汽车、华为公司及国际市场营销经历
　　中国最具实战经验从理论到实战的全面性营销专家
　　深圳市十大金牌顾问
　　深圳市咨询业专业委员会专家组组长
　　南方略国际营销﹠品牌咨询机构总经理
　　清华大学、上海交大、中山大学、成都电子科技大学、四川省党校等市场营销讲师
　　《销售与市场》、《新营销》、《销售与管理》及《民营经济报》等顾问。

经历：
　　曾在国外从事国际市场营销两年，回国后先后任职于东风汽车公司、华为公司等，是中国以"实战"著称的资深市场营销管理专家和"实质性为客户解决问题"的咨询倡导者。

成果：
　　与刘建南博士共同创立中国第一家专业化的营销咨询公司——南方略国际营销﹠品牌咨询机构，著有《中国管理顾问手册》、《系统营销》、《农药营销学》、《东风汽车销售体系重构研究》，发表过《如何破解“价格高”和“不赚钱”两大营销难题》、《系统营销，市场霸主的成功之道》及《华为如何打造一支营销铁军》等数十万文字的论文和著作。

专业研究领域：
　　营销战略规划、产品规划、销售网络和渠道设计、营销队伍建设与管理，营销组合策略策划、整合营销传播、品牌规划与管理、客户关系管理、营销绩效管理（七大基础管理和六大过程管理）、经销商管理等。

成功服务过的企业：
　　有胜利油田、东风汽车、华为、徐工集团、辽宁网通、深圳移动、深圳联通、太平洋财险、依波表、雄震科技、章氏服装、力帆、科苑集团、南波集团、杰豪鞋业、赤湾码头、云大科技、振华重大、华力特、长园电气、珠海优特、华润涂料、千江制漆、巴德士化工、仙人掌制漆、瑞德丰、铁骑力士、健安医药、丰山集团、鸿昌集团、步步高、克胜集团、京博集团、南京红太阳、TCL、雪亮眼镜、美好火腿肠、博德精工、康佳、亿通科技、嘉俊陶瓷、美顺陶瓷、广西田园、福建三农、恒丰泰集团、晶石电子、上海711研究所、百丽雅等百余家企业。 2005年12月18日在首届中国管理大会上被中国管理科学学会、国际管理学会（IMI）、国际职业经理人协会（IPMA）共同评为“优秀管理专家”！

授课风格：
　　培训300余场，学员过万人；幽默、风趣、激情、极富有感染力、很受企业和学员好评。]]> 2006-5-17 11:21:00(0) 刘祖轲 2006-5-13星期六(Saturday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=5222007&idWriter=0&Key=0 权威媒体主办 著名专家主讲 行业精英互动

2006年6月30日中国首届工业品营销＆品牌峰会论坛

消费品营销的理论、案例汉牛充栋，而工业品营销凤毛麟角——《销售与管理》与南方略隆重拉开中国首届工业品营销峰会序幕！

主办：《销售与管理》杂志
承办：南方略营销管理咨询有限公司

本次论坛全程公开免费讲授，住宿交通费自理，名额有限，传真预约名额。

报名热线：0755-26710948
传真：0755-26710597
参会对象：董事长、总经理、营销副总、营销总监等
时间：2006年6月30日9：00—17：00时
会场：深圳市景轩酒店（五星级）
详情请登录www.vmc.com.cn了解更详尽信息
]]> 2006-5-13 10:05:00(0) 刘祖轲 2006-5-13星期六(Saturday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=5221915&idWriter=0&Key=0 　　市场霸主，是多少中国本土企业梦寐以求的追求，也是多少已倒下“英雄”永远挥之不去的疼！三株、秦池、爱多、万家乐、乐华、三九、哈慈、健力宝、旭日升、红桃K……这些企业所展现的优秀和所创造的奇迹是很难超越的，以前没有，后来者也不会很多！但是，是什么原因使这些曾经历经辉煌而成为某一行业“霸主”的企业销声匿迹，或艰难前行？是什么使中国本土企业只能短暂拥有，而无法天长地久？是被竞争对手打败的吗？是这个行业的需求不存在了吗？
“这就是缺乏系统营销！”深圳市南方略营销管理咨询有限公司总经理刘祖轲先生这样认为。

缺乏系统营销的企业注定失败

　　记者：请问什么是市场霸主？这些市场霸主陨落的原因是什么？市场霸主的陨落与系统营销存在什么关系？

　　刘祖轲：衡量“市场霸主”至少有三个标准：一是市场占有率行业前三甲，二是企业赢利且利润率水平高于或远远高于行业平均水平，三是企业市场地位长期持续。所谓市场霸主，就是领跑一个行业，具有高的市场占有率、影响力、品牌力；所谓市场霸主，就是具有超强的赢利能力，不做外强中干的“纸老虎”；所谓市场霸主，就是持续经营，永续辉煌，不做昙花一现的英雄。
　　在深度买方市场，市场已从“满足需求”转变为“争夺需求”，企业营销管理组织不再是简单的满足销售，还必须满足市场需求、满足竞争需求，企业进行的是系统、全面、激烈的竞争!不论是工业品或工业中间品的组织间营销，还是渠道网络分销，还是大卖场、连锁特许加盟、终端直供直销，你不能期望在产品、包装、策划、价格、关系、队伍、服务、品牌等单一或几个方面在与领先者的竞争中获胜!
　　比如红桃K主要产品是生血剂，广告语“红桃K，补血快”，以小报横幅、电视专题、车贴墙标、义诊宣销“四大法宝”，依靠人海战术在1997年销售额达到15亿。1993年旭日升在生产技术上将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味，又在茶饮料中充入碳酸气，这是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。1998年旭日升冰茶销售额到达30亿。这两家企业在市场上的业绩表现、营销水平，无论是与中国本土企业同期比较，还是放在世界范围内来比较，不能不说都是令人折服和钦佩的！遗憾的是，2004年，红桃K集团黯淡了，旭日集团搁浅了。
　　但是，据一项权威调查表明，近几年来中国茶饮料市场发展迅速，超过300%，茶饮料已成为仅次于瓶装水、碳酸饮料的第三大饮品，涨势迅猛。可见，这些“霸主”的陨落并不是因为“这个行业的需求不存在了”，也不是“被竞争对手打败了”。旭日升这些企业直到结束，也一直没有弄明白他们为什么会是这样的结局，是怎么走到这样的地步：缺乏系统营销的企业注定失败！
　　企业的竞争，不是领导个人与个人之间的竞争，归根到底是企业系统与系统之间的竞争；在从产品竞争到品牌竞争的过程中，系统化的构建市场营销管理体系，才是超越对手、做大做强之道！系统营销，就是“实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求”。

系统营销的价值：企业各环节无懈可击

　　记者：“系统营销”成为企业赢得竞争的重要法宝，那么，“系统营销”在企业竞争中到底发挥了哪些具体作用？

　　刘祖轲：系统营销的企业在营销的各要素和环节方面都强大的无懈可击。
　　比如宝洁，它在中国日化行业占据了半壁江山，它的产品线丰富，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
　　在营销策略上，宝洁运用差异化营销，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，满足不同顾客的利益需求。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌：利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
　　在品牌传播上，宝洁的广告针对性也很强，直诉利益点。牙膏和香皂多选择“易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童”代言，使许多广告语成为社会流行语；洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏。“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，吸引追星族；“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是吸引追求时尚、另类的青少年。“飘柔”顺滑，“海飞丝”去屑，“潘婷”营养，“沙宣”专业美发，“伊卡露”染发（“伊卡露”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线）。
　　宝洁的市场细分在很大程度上不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。其独特销售主张的核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。
　　这就是系统营销！营销包含了产品、包装、价格、渠道、广告、传播、队伍、服务、品牌、组织建设、基础管理等很多方面，每个方面不仅是缺一不可的，是完整的，而且各个要素之间还能很好协调配合，相得益彰，发挥1+1>2的功效。营销的各要素构成了营销的子系统，这些子系统构成了营销这个完整的系统。

系统营销的核心：打造独特的优势

　　记者：你说系统营销是一个个营销要素构成的完整系统，但中国企业的营销要素只有一方面或有限的几个方面比较有优势。在运用系统营销的过程中，如何保持并打造独特的核心竞争优势？

　　刘祖轲：优势不是绝对的，而是相对的。营销的优势，一是指本企业各营销要素之间比较，有的要素要比其他要素的作用和地位显得更大，二是指同一要素不同企业之间比较显得更加优势更加突出。
　　比如海尔的服务总是领跑市场，海尔的服务创新已然又以一个加速度开始了新的领跑：海尔人20年持之以恒的人性化服务赢得的用户的心。海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。
　　海尔的服务被有的管理学家称之为“闭环式服务体系”。服务是海尔的产品质量监测器，是海尔的市场需求感应器，是海尔的人际情感交换器，还是海尔的品牌传播助推器。在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”，这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照，而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘笈。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准，用不断创新的服务创造顾客忠诚度，最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。
　　海尔就是系统营销的企业！营销的各要素都强大，不仅如此，还建立和形成自己独特的、竞争对手难以超越和模仿的竞争优势，甚至使竞争优势成为企业的代名词或标签。
　　但是，中国绝大部分企业没有建立自己的营销优势要素，要么将自己有限的资源分散，在竞争中不能产生强大的力量；要么在与竞争对手比较的时候，不能给出客户购买的理由。优势要素往往是销售实现的着力点，也往往构成了品牌形成的核心要素。成功的企业不可缺乏营销优势要素！

系统营销的创新：与时俱进因时而动

　　记者：从海尔的“闭环式服务体系”可以看出，系统营销的创新也是系统化的，而不是随意、杂乱的，也不是“一招鲜吃遍天”。那么，在系统营销的环境下，如何激发创新活力？

　　刘祖轲：娃哈哈集团创业始于1987年，经过18年时间的努力经营顽强拼搏，它已经成为国内饮料行业中规模最大、效益最好、最具发展潜力的龙头企业。饮料产销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和轲特等4家著名跨国公司外，在全球排名第五。
　　娃哈哈确实不是一个靠出奇招致胜的企业，而是一个不断与时俱进、创造优势领先的企业——1987年生产儿童营养液，1991年推出果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”，推出非常可乐，2001年推出茶饮料。每一种产品，娃哈哈都不是“第一个吃螃蟹”，做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞，调研人员的结论是“市场饱和、退出竞争”，而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做水、做茶，初期都比不上旭日升、康师傅、非常可乐，更是在“两乐”“水淹七军（重庆的天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，广东的凤凰可乐、杭州的非常可乐和中国可乐）”的时候逆流而上，但是，娃哈哈做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶饮料还在追赶“统一”、“康师傅”外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。
　　正如宗庆后所说：“现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常平和的心态。”娃哈哈的成功，一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。
　　市场环境是变化的，消费者的要求也是变化的，竞争的格局和状况也是变化的，那些某一时段依靠某一营销要素成功的企业，不能因时而动、与时俱进才只能取得一时成功，但是随着市场环境的变化而在激烈的竞争中败下阵来。旭日升靠先一步的产品概念，在1997年到达市场顶峰并一度占据茶饮料70%以上的市场分额。在一片大好的形势的掩盖下，旭日升忽略了产品的升级换代和销售方式的改进。从2000年的市场上来看，PET瓶装和纯茶饮料受到欢迎，而旭日升的产品全部都是罐装冰茶，含有碳酸气，常温下饮用口味不好，逐渐受到消费者冷落。
　　这些优秀的企业为什么昙花一现？原因很简单，就是他们只能在一时找到成功的营销方法，而没有或不能找到新的营销方法，没有找到新的成功营销要素。随着市场需求、环境和竞争状况变化，这就要求企业不断去寻找和探索新的成功营销方法，也就是说，做企业不是“短跑”，而是“长跑”,这种找营销方法的方法就是系统营销。
　　系统营销不仅是一种营销方法，而且是一种营销方法论；系统营销是企业的一种营销能力，更是企业的核心竞争力！把系统营销作为工具，企业前进一大步；把系统营销作为思想，企业无法停歇！
　　那些成为市场霸主的企业都是系统营销的企业，也只有系统营销的企业才会持续赢利与生存，从而真正成为市场霸主！
　　（销售与管理 黄孝年）]]> 2007-3-18 20:11:00(1) 刘祖轲 2005-11-18星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=3246148&idWriter=0&Key=0 　　到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其的好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。
　　“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。
　　华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。
　　华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。

　　第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；

　　华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。
　　
　　17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
　　华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
　　华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
　　“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
　　华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
　　华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
　　狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

　　在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

　　团结
　　任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

　　奉献
　　可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

　　学习
　　在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。
　　作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。

　　创新
　　华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

　　获益与公平
　　获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。
　　“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

　　第二招：选择良才。

　　华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

　　校园招聘第一步：校园推介会。
　　每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

　　校园招聘第二步：笔试
　　面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。
　　笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

　　校园招聘第三步：面试
　　经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理]]> 2007-3-18 20:43:00(1) 刘祖轲 2005-11-18星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=3246030&idWriter=0&Key=0 普通的电器贴上SONY的商标，就身价倍增，普通鞋打上NIKE商标，价格立刻飙升！这就是品牌的魅力！品牌是“印钞机”，是圈钱的最佳招牌。
我们都希望拥有一个品牌！
如何才能成为一个真正意义上的品牌呢？
自我本科毕业第一天起，分配到东风汽车公司销售总公司从事一线市场销售工作，后来担任销售科长，大区经理；后来到欧洲、非洲从事2年国际市场营销；97—99年在清华大学经济管理学院MBA主修市场营销管理；接着加入到华为公司市场部从事销售，后来与刘建南博士创办南方略营销咨询公司，下面呈现大家的，就是自己经过了18年市场一线销售、高层管理经验和营销系统理论学习和研究而对品牌与销量的思考。
第一，没有销量的产品，决不可能成为一个品牌！产品没有成为品牌，出现企业品牌就是空想！销量是做品牌和做大品牌的基础和条件。品牌不是刻意追求的结果，而是销量积累到一定程度有量变到质变的自然反应和体现。客户、消费者买了和用了你的产品，才了解和知道你的产品；客户、消费者买了和用了你的产品愈多，了解和知道你的产品就愈多。中国本土有些企业之所以知名，就是因为其销量较同行销量要多的多。
第二，国际大品牌之所以大，其前提条件是销量大，中国企业之所以没有大品牌和国际品牌，就是因为其销量在全国和全球范围来比较实在太小。中国名列前三甲的东风汽车公司销量刚过1000亿人民币，而通用汽车公司是1000多亿美元；海尔在中国家喻户晓，但销量离1000亿人民币还差得很远，而三星电子在中国市场的销量就高达100亿美元（仅占其全球市场的18%）。中国大企业与国际品牌差距之所以大，就是因为销量差距太大！
第三，销量是中小企业的“命根子”！销量是企业生存之源，发展之本。 “产品卖出去才是硬道理”，创业阶段、成长阶段更应紧紧抓住销量这个营销和销售工作的核心。企业有了业务，才谈得上管理，才能不断积累，成长和发展，按照竞争的客观要求和公司战略的发展需要发现需求、满足需求和争夺需求，从而快速驶进成长的“高速公路”。
销量就是这么重要！致力于国际化的中国企业、致力于拥有品牌的企业、致力于与世界500强的目标缩小差距的企业，还必须做大销量；解决生存和发展的成长型企业更需要做大销量！]]> 2005-11-18 17:04:00(0) 刘祖轲 2005-11-18星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=3245889&idWriter=0&Key=0 　　农药竞争日趋激烈，在产品高度同质化的今天，要使一个产品能够在市场上占领一席之地，并且能够被消费者所接受，不仅取决于产品的内存品质，而且与消费者所能接受的价格有相当重要的联系，特别是农药产品的零售价。
　　通常情况下，农药企业在研制配方后，根据该类型产品的防治用药水平计算出吨位价，综合各方面的成本考虑确定出指导批发价格及零售价格，但在许多企业的实际运作当中一个很有竞争力的产品最后由于零售价的混乱导致其生命力非常脆弱，最后快速退出市场。根据笔者多年的一线市场经验，有以下几种操作零售价方式可以避免一个产品在很短的时间退出市场。
　　一、产品的区隔投放。当一个新的产品投放到一个需求市场，业务人员会同经销商共同布点，往往在一个乡镇设立一个零售商，并给予零售指导价格，允许零售商在该价格基础上下浮动。由于乡镇之间区隔较远，零售商能够通过经营该产品而获得稳定的可观的利润而大力推广该产品。
　　二、统一零售价格。由于该产品具有较强的竞争优势，且企业有较强的管理渠道客户的能力，往往采用统一零售价格。业务人员可以会同经销商确定相对较高的零售价格，并广泛的投放给零售商，通过零售商从经销商处进货的凭证半年或一年兑现一次返利，企业通常在基层大力宣传该产品，促使消费者购买。由于产品有竞争力，厂家又不断配合宣传促销，零售商也乐意接受。企业通过控制经销商的价格运作，能够很好的控制住零售价格不要混乱。通常广泛投放能够较快的上量。
　　三、条码动作。企业运用条码管理来抑制零售价格的乱价，通过设定经销商条码或经销商设定零售商标识来稳定零售价格，也取得较好的效果。一旦消费者告知在另外一个零售店购买该产品价格更低时，通过条码管理或标识能够查出货源，并警告该零售商必须上调价格才允许销售，否则，取消经销该产品资格。
　　产品的生命力是否弱强，不仅仅取决产品自身质量，把握好终端零售价格的稳定，使零售商获得持久的合理的利润至关重要。产品的乱价最终是由于零售商为获得客源而竞相压价，致使该产品无利润，零售商也就通过其他利润可观的产品予以替代。企业若能较好的把握终端零售价格，产品的生命力持续性自然而然地得到保持。]]> 2005-11-18 16:51:00(0) 刘祖轲 2005-11-18星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=3245847&idWriter=0&Key=0 　　1、中国汽车生产企业的销售渠道系统
　　目前，中国汽车生产企业的销售渠道系统大致有以下两种类型：
　　（1）开放型渠道系统
　　这种渠道系统如图1所示：
　　
　　图1
　　这种形式的渠道系统是我国各汽车企业广泛采用的形式，例如东风汽车公司、第一汽车集团公司等大型企业，这是一种典型的多渠道、长渠道和宽渠道系统。这种渠道系统多是由于滞销时企业采取“多渠道、少环节”、“广交朋友”和畅销时多处“开口子、批条子”所致，也是国家物质流通现有体制造成的。其特点是以国家物质流通主渠道为主，同时又采取开放型策略广泛吸收其他渠道成员。这种渠道形式存在如下诸多问题：
　　① 渠道纵横交错、复杂繁多，企业难以对其进行有效控制。
　　② 由于畅销时，中间商各显神通争货源，企业难以招架；滞销时，大多数中间商又退避三舍，企业被迫倾巢出动抓推销，因而不利于企业产品的合理分配与销售，影响企业营销的长远目标。
　　③ 容易诱发企业与中间商、中间商与中间商的矛盾。畅销时，企业与中间商各自争取更多的利益，而在滞销时，中间商进货不积极，货款支付不及时，拖欠货款，造成企业与中间商的矛盾；再者，由于企业难以在中间商之间做到合理分配资源、中间商有厚此薄彼的感觉，造成中间商与中间商的矛盾。
　　④ 中间商过多，许多中间商难以形成规模经营，经营成本上升，利润下降，削弱了中间商抵御市场风险的能力。
　　⑤环节多，势必造成层层加价，加剧了用户的购买负担，企业的价格策略难以有效执行。以上问题说明，开放型渠道系统弊端很多，难以形成一个稳固的、有良好信誉的、可控性好的、能够抵御市场风险的渠道系统，渠道功能不能充分发挥。为此，有的企业采取了一些“风险经营”机制，即将在间商在滞销时的表现同畅销时资源分配相挂钩，这些措施尽管可以缓解企业一时之难，短期见效，但从长远来看，这种“风险经营”机制以中间商的约束力，有赖于企业产品的长期畅销。近几年来，随着市场竞争的加剧，汽车产品畅销品种越来越少，大多数产品滞销或严重滞销，如此来看，企业必须要着手建立长远的渠道目标模式。
　　（2）半封闭式渠道系统
　　这种渠道系统如图2所示，本文以上海汽车工业销售总公司为例。这种形式的特点是联销体销售的比例很高，是企业主要的销售渠道。上海汽车工业销售总公司1991年率先在全国建立了20家桑塔纳轿车的排他性（即只销售自家产品）联合销售公司，其投资后所得利润继续投入中间商，迅速提高了这些联合公司的实力。这样以来，联合公司积极性高，渠道功能发挥很好。较强的排他性是上海汽车工业总公司销售渠道的主要特点。
　　
　　2、国外汽车公司的销售渠道系统
　　世界各大汽车公司的销售渠道，尽管承担了大量的汽车销售和售后服务业务，但其渠道类型并不复杂，甚至比我国汽车企业的销售渠道更为简单。其典型类型有：
　　（1）大众汽车集团
　　大众汽车集团在国内的整车销售主要采取两种渠道：① 直接销售；② 经销商销售，如图3所示。大众在国内共有2100家经销商和1600个服务站可直接为用户订车。经销商的服务范围是全方位的，融整车销售、维修服务和配件供应为一体，经销商只能向大众集团订货，其规模较大；服务站规模较小，只搞维修服务和配件供应，若用户向服务购车，服务站只能向经销商代表用户购买，不能直接向大众总部订货，服务站只能从中赚取一定手续费，相当于经销商的代理商。
　　
　　至于国外用户购买大众集团的汽车，原则上通过用户本国的进口商进行，这些进口商再直接向大众集团的销售部购买，但以下七种用户可以直接向大众总部订货，他们是：① 提供人道主义帮助的组织、教会和慈善机构；② 各种政治团体、基金会；③ 国际性咨询机构、大公司；④ 德国内政部；⑤ 外交机构；⑥ 联合国；⑦ 其它特殊车辆用户。
　　大众集团对经销商的管理方法有三种：
　　① 合同管理。大众集团在经销商签订合同时，已经就管理、销售、售后服务、配件供应、信息反馈等方面明确了双方的权利的义务。其要点是：
　　A、大众产品的零销业务由经销商构成的单一销售网络而实现，在一个市场责任区只建立一个经销商。
　　B、经销商必须达到中等规模，每年的新车销量必须达到500辆，所在区域内大众集团的汽车必须具有一定数量的保有量，与其它大众集团的经销商必须保持一定的地理距离。
　　C、经销商的责任是销售大众集团的新车，购买和销售旧车，提供售后服务，销售原装配件、附件、工具和设备等。
　　D、大众集团对经销商强制执行一种统一的报告制度，以便于系统内信息的交流。
　　E、每个销售商都必须有一个展厅，整个展厅面积都不能小于300平方米。
　　F、经销商必须统一使用“大众”标志，必须放在醒目之处。
　　H、经销商必须使用统一的数据传递系统等。
　　② 价格控制。大众集团对每一个经销商的价格都是保密的，但基本上是根据经销商的业绩给予不同的价格折扣。
　　③ 采取激励机制。大众集团销售部对其经销商在培训、业务指导、提供信息等服务基础上，并通过物质和精神激励等手段鼓励经销商多卖车、卖好车。
　　针对数以千计的中间商，大众集团还按区域设立了八个销售中心，销售中心本身不从事经营，只对经销商进行“管理、协调、监督和服务”。
　　（2）雪铁龙汽车公司
　　雪铁龙汽车公司在产品销售工作由雪铁龙汽车公司承担，它与大众集团的区别是：雪铁龙公司的销售业务有很多是通过自己的销售分公司和经销站进行的。这些分公司和经销站的所有权归雪铁龙公司所有，他们在所辖地有直接和独立的经销权，而其它渠道成员的所有权均不为雪铁龙公司所拥有，他们是独立的中间商。雪铁龙公司的销售渠道如图4所示。此外，雪铁龙公司在法国还设有九个地区协调中心，负责各辖区中间商的协调事务。
　　
　　（3）日本汽车公司
　　日本的各个汽车公司在国内通过两种不同的渠道销售新车：一是公司本身的销售公司及分支机构；另一种是受汽车公司委托的专门从事汽车贸易的公司（中间商），如图5所示。后者同汽车公司签订合同，在业务上是独立的，享有充分自主权。在日本找不到一个仅仅依单一渠道销售汽车的公司。
　　
　　3、中国汽车生产企业与国际汽车大公司销售渠道系统的比较
通过中国汽车生产企业与国际汽车大公司的销售渠道网络对比，可以得出国际汽车大公司的销售渠道和网络具有这样几个结论：
　　① 各个公司的零售业务主要集中在渠道最后1-2个环节。渠道普遍较短，无纵横交错现象，非常简洁。
　　② 网点数目众多，表现出明显的宽渠道特征。
　　③ 普遍实行代理商制，经销网点或服务站一般只能与一级经销商或公司销售部驻所在地分公司打交道，服务站生意介绍成功后，只能收取手续费。
　　④ 普遍实行责任区制。一个区只设一个经销网点，以保证经销商和网点的适度经营规模。
　　⑤ 汽车公司销售部一般不直接面向普通用户从事零售业务，以维护渠道成员的利益。
　　⑥ 管理制度十分严格，对网点实行分区管理，设立管理机构。
　　⑦ 一级经销商或公司销售分公司全是四位一体的，而二级网点一般是以从事维修服务、配件销售为主。]]> 2005-11-18 16:47:00(0) 刘祖轲 2005-11-18星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=3245758&idWriter=0&Key=0 每一个创业者在做出创业的决定后首先就会遇到这个问题：是自己单枪匹马地“单骑走天下”，还是与人合伙集体上阵打天下？
现实的情况是，有人单刀独干闯出了一片天地，有人却因独木难支败下阵来；有人合伙创业却因为“一山难容二虎”结果令本已形势大好的事业半途而废，甚至合伙人对簿公堂，反目成仇，有人则因合伙人能“同仇敌忾”，结果“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，干出了一番大事业。
其实，创业选择合伙还是单干并不是绝对的，二者各有利弊，关键是要注意如何扬长避短，处理好一些关系。普遍的意见是：做小生意可以自己单干，干大事业就要合伙。
中国房地产“大鳄”潘石屹这两天过得很不自在，因为他被昔日公司合作的3位小股东告上了法庭。此番将潘石屹推上被告席的，却是多年前与他一起打拼创业的伙伴。
这3名昔日的伙伴认为，潘石屹通过整体转让股权的方式清洗了他们的股份。创业时的“难兄难弟”忽然变得与他们所创业的公司没有关系，这3人为此向潘石屹索要一亿元，北京市高级人民法院正在处理这起罕见的小老板告掌门人的亿元大案。
石小华目前面临着极大的经营压力，上一周，他差点放弃了自己苦心经营了近两年的小企业。就在面临如此困难的情况下，他还是婉拒了朋友的投资要求，决定自己一个人硬撑下去。
“一个和尚可以挑水喝，三个和尚就可能没水喝。”不过，这不是石小华拒绝与人合伙的主要原因，他拒绝朋友的资金是因为他目前的经营前景不太乐观，怕连累了朋友后无法向朋友交待，到时朋友都做不成。石小华原先在广东省中山市某中学当音乐老师，2001年开始创业。先是到江西某地开了一家小饭店，后因资金短缺而弃店再赴东莞创业。在他几位哥哥的帮助下，他又开了家建材店。经营了大半年后，他赚了二三十万元。现在，他又到广州开了家小公司，做某建材品牌的销售代理商。
“再到广州创业时，我的资金十分短缺，在投入销售网络建设后袋中已所剩无几，甚至连租写字楼的钱都拿不出。我二哥、姑父、好朋友等都说要投资，我宁愿借他们的钱也不要他们投资进来。我自己对前景都没有十足的信心，如果要他们投钱进入，以后亏损了怎么办？没法向这些亲戚朋友交待埃”另外一个原因就是，合伙人多了不好做事，意见很难统一，还不如自己单枪匹马干。
小卢的经历和石小华有些相似。他大学毕业后做过很多事情，卖过香烟，贩过西瓜，现在经营一家装饰公司，生意还过得去，“一年能赚到百来万吧。”小卢说，不管做什么，他还是要一个人创业，因为他曾经在合作的道路上“栽了一个大跟头”。具体什么事情让他栽了大跟头？他现在不愿再提这件事，还奉劝现在正准备或已经合伙创业的朋友们：千万千万要多留个心眼，小心自己到最后一无所有！小卢说：我不是叫大家都怀疑合伙人，而是要多留个心眼。尤其对于刚开始创业的朋友，做事情容易冲动不考虑后果，匆忙选择合伙人的话更容易失败！
曾先生则刚好相反，他大学毕业后把两位十几年的儿时伙伴“拉下了水”，经营一家知名食品的专卖店。现在生意经营得较为如意，他们现在商业旺地广州中华广场地段经营，准备再到北京路寻找店面开分店。曾先生说，单干有单干的好处，合伙的好处更多。无论是在资金上还是人力上，合伙人都可以互相协助。曾先生认为，只要大家都信得过对方，又有共同的创业目标，就可以合伙创业，这样大家都轻松很多。一个人创业的压力很大，发展也很慢。
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合伙创业是“一场婚姻游戏”
美国知名学者、《合伙还是单干———成功合伙的8个秘密》作者阿兹里娜·杰夫说：“一次商业合伙就像一场婚姻———种瓜得瓜，种豆得豆。”合伙创业的过程如从恋爱到结婚的过程，如果创业者对伴侣没有足够的了解就匆忙结婚，离婚也许就成为一种必然了，这类致命的错误也说明了合伙创业为何会失败。
另一方面，令人满意的幸福婚姻对于建立成功的商业合伙也是很鼓舞人心的，关键是创业者要了解和承认自己与合伙人是一种亲密的“婚姻”关系，如果不像对待婚姻那样对待合作，创业者就会深深地陷入自恋的漩涡之中，他们会认为单干才是惟一的出路。像婚姻一样，合伙创业会经历如下几个阶段：一、恋爱。在满怀创业激情、准备大干一场时，要强迫你自己慢下来，正式结婚之前先订婚，“未婚同居”一段时间，和你的合伙人多相处一些时间来充分了解对方，并且向自己保证你的合伙人是你理想的创业伙伴。
二、结婚。为了表示你对合伙人的重视，对创业的热情，在决定合作时，要向所有的人宣布你们之间是合伙人关系。至少，你应该向外界出示你的企业营业执照，执照上会清楚地注明你的合伙人是谁，你们在做什么事。找人合伙创业最麻烦的是“先上车后补票”，或干脆“逃票”，没有对你们的婚姻关系进行公证的人。合伙人最少应到工商部门进行登记，以确认你们的合伙关系。
三、生活。都说婚姻是坟墓，一旦你开始觉得合伙人不再钟情于你或相处得很不愉快，你就要引起注意。在出现困难时，你对生活首先要充满信心，不要轻言离婚。如果自己处理不了困难，可以请专业人士从中协调，以帮助你们尽早脱离困境，不要等到感情破裂时才去处理。
四、白头偕老或离婚。一些合作者在经历过一段动荡的过程之后，就会出现两种情况：一是关系更为牢固，因为大家能相互理解，相处并不容易，大家都要珍惜，也许能白头偕老；二是离婚，出现问题后，合伙人发现无法再走下去，于是散伙儿。
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如何创业要因行业而异
单干好还是合伙好？这个问题可能没有一个人能回答出来。成功与失败的案例都很多，就算是将张瑞敏、刘永好等创业成功人士请到面前来，他们也不会直接告诉你以何种方式创业更好。记者采访了众多民营企业的经营者，他们都偏向于合伙创业。普遍的意见是：做小生意可以自己单干，干大事业就要合伙。
广州莱德电器董事长徐德浓说，初次创业者当然可以选择单干，但这样做的风险很大，因为一旦创业失败，创业者要承担“无限责任”。如果有合伙人投入资金，合伙者就以出资额为限承担责任。所以，不想做大事的人会比较适合单干，因为他们不需要承担什么责任，失败了可以很容易“从头开始”。如果真正想做大事的人，最好还是寻找适当的合伙人。一个人要创业成功，必须要有人合作，这样成功的把握就会增大很多。“关键是几个人在一起创业，需要有很好的沟通和协调。”
专家的意见和徐先生不谋而合，他们认为合伙创业比单干要容易成功，风险也会小很多。广东南方略咨询公司总经理刘祖轲在接受记者采访时说，“一个好汉三个帮”，一个人的力量总是有限的，在市场竞争日益激烈的情况下，合伙创业还是好。市场上的水太深，一个人创业太难了，发展也十分缓慢。从表面上看，单干的冲劲会很大，决策果断，可以灵活应变，但其缺点也是显而易见的：资金难以筹集、决策容易失误、发展后劲不足等等。虽然合伙创业也存在决策迟缓、管理成本增大等诸多缺点，但合伙创业比较容易成功。合伙创业者可以在资金、知识技能、关系资源等方面进行整合，如果合作人志趣相投、股权结构和企业制度设置合理的话，创业者就很容易将企业做强做大。
刘祖轲认为，我们也不能绝对地说哪种创业方式好，这要看创业者要进入的是哪一个行业。有些行业是必须要合伙才能创业的，不由得你是否愿意与人合伙，除非你不做这一行。比如创办律师楼、顾问公司、培训机构等等，如果没有合伙人，你很难开展业务。而对资金、技术依赖性强的行业也不适合单干，是否选择合伙，和创业者要进入的行业有很大关系。一些行业的创业者必须要有合作精神，要建立起合作的团队。 ]]> 2005-11-18 16:39:00(0) 刘祖轲 2005-11-18星期五(Friday)晴 http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=257671&PostID=3245743&idWriter=0&Key=0 　　一、缺乏系统营销的企业注定失败

　　什么是市场霸主，至少有三个衡量标准：一是市场占有率行业前三甲，二是企业赢利且利润率水平高于或远远高于行业平均水平，三是企业市场地位长期持续。所谓市场霸主，就是领跑一个行业，具有高的市场占有率、影响力、品牌力；所谓市场霸主，就是具有超强的赢利能力，不做外强中干的“纸老虎”；所谓市场霸主，就是持续经营，永续辉煌，不做昙花一现的英雄。
　　市场霸主，是多少中国本土企业梦寐以求的追求，也是多少已倒下“英雄”永远挥之不去的疼！是什么，使中国本土企业做不到、得不到？又是什么，使已做到的企业只能短暂拥有，而无法天长地久？
　　这就是：缺乏系统营销！
　　为什么说是系统营销？什么是系统营销？
　　实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求，就是系统营销!
　　在深度买方市场，市场已从“满足需求”转变为“争夺需求”，企业营销管理组织不再是简单的满足销售，还必须满足市场需求、满足竞争需求!
　　在深度买方市场，进行的是系统、全面、激烈的竞争。不论是工业品或工业中间品的组织间营销，还是渠道网络分销，还是大卖场、连锁特许加盟、终端直供直销，你不能期望在产品、包装、策划、价格、关系、队伍、服务、品牌等单一或几个方面在与领先者的竞争中获胜!
　　企业的竞争，不是领导个人与个人之间的竞争，归根到底是企业系统与系统之间的竞争；在从产品竞争到品牌竞争的过程中，系统化的构建市场营销管理体系，才是超越对手、做大做强之道！
　　让我们一起来分析中国本土一些企业，比如红桃K主要产品是生血剂，广告语“红桃K，补血快”，以小报横幅、电视专题、车贴墙标、义诊宣销“四大法宝”依靠人海战术1997年销售额达到15亿。1993年旭日升在生产技术上将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味，又在茶饮料中充入碳酸气，这是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。“旭日升，冰茶，冰茶，旭日升”，1998年旭日升冰茶销售额到达30亿。这两企业在市场上的业绩表现，还有在营销上的所表现的水平，无论是与中国本土企业比较，还是放在世界范围来来比较，不能不说都是令人折服和钦佩的！
　　遗憾地是1998年红桃K销售额缩水近4亿，1999年又下滑2亿……，2004年4月12日，作为东湖高新第一大股东的红桃K集团将所持有的武汉东湖高新集团股份有限公司法人股8152万股转让给环泰投资股份有限公司。无独有偶，2004年5月21日，在石家庄体育南大街的河北省拍卖总行内，根据河北省高级人民法院的通知，该日举行的旭日集团抵押给民生银行石家庄分行的392台（套）设备拍卖会再度搁浅。一项权威调查表明，近几年来中国茶饮料市场发展迅速超过300%，茶饮料已成为仅次于瓶装水、碳酸饮料的第三大饮品，涨势迅猛。
　　这类的企业很多，三株、秦池、爱多、万家乐、乐华、三九、哈慈、小鸭、春都、美菱、泰丰888、健力宝……。
　　这些企业所展现的优秀和所创造的奇迹是很难超越的，以前没有，后来者也不会很多！
　　那么，是什么原因使这些曾经历经辉煌而成为某一行业“霸主”的企业销声匿迹，或艰难前行？是被竞争对手打败的吗？是这个行业的需求不存在了吗？
　　回答是否定的，都不是！NBA著名教练布朗有一句名言：“只有更优秀的球队取得胜利。”NBA比赛是七场，而不是一场、两场。旭日升这些企业直到结束，也一直没有弄明白他们为什么会是这样的结局，是怎么走到这样的地步。缺乏系统营销的企业注定失败！

　　二、系统营销的企业在营销的各要素和环节方面都强大的无懈可击

　　宝洁在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书。宝洁产品丰富，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
　　在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。在营销策略上，宝洁差异化营销。是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
　　广告针对性强牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。独特的销售主张其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名字上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。好有宝洁的渠道与分销……，你哪里能发现和找到宝洁营销的薄弱环节！
　　这就是系统营销！营销包含了产品、包装、价格、渠道、广告、传播、队伍、服务、品牌、组织建设、基础管理等很多方面，每个方面不仅是缺一不可的，是完整的，而且各个要素之间还能很好协调配合，相得益彰，发挥1+1>2的功效。营销的各要素构成了营销的子系统，这些子系统构成了营销这个完整的系统。
　　而中国企业在营销要素一方面或几个方面做得强的企业确实不少，也正是这一方面或几个方面支撑着企业发展。当这一方面或几个方面营销要素在此时此地成为企业发展的关键要素时，企业就能得到快速发展。有的企业其他要素不能同步提高，这些要素制约着企业，企业的发展速度就有限。

　　三、系统营销的企业在营销各要素都强大的基础上还有独特的优势
　
　　优势不是绝对的，而是相对的。营销的优势一是指本企业各营销要素之间比较，有的要素要比其他要素的作用和地位显得更大，二是指同一要素不同企业之间比较显得更加优势更加突出。比如华为的营销人员和服务人员不仅数量庞大，占员工比例的33%，而且营销队伍的素质、质量高，有战斗力，远远强大于竞争对手，在全球都是有名的。
　　又比如海尔的服务总是领跑市场，在许多企业仍在追赶她缔造了市场奇迹的星级服务的时候，当不少企业自以为达到了星级服务而松一口气的时候，海尔的服务创新已然又以一个加速度开始了新的领跑：海尔人20年持之以恒的人性化服务赢得的用户的心。海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。
　　海尔的服务被有的管理学家称之为“闭环式服务体系”。服务是海尔的产品质量监测器。海尔每台产品的重要零部件上都有各自身份证一样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产环节……；服务是海尔的市场需求感应器。在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘笈。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品；服务是海尔的人际情感交换器。再回到开头的那个“替居民看孩子”的故事，海尔的服务站不会势力到只为用户看孩子，因为只要创造了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在用户。海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道理；服务是海尔的品牌传播助推器。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可]]> 2005-11-18 16:38:00(0)