《社会创业家》杂志关于NGO领导和管理的调查
《社会创业家》杂志关于NGO领导和管理的调查

作者:无语独上西楼 提交日期:2011-5-11 16:45:00
  《社会创业家》是公益圈里颇人受欢迎的刊物,很难得的是又具可读性,又不失份量和价值。
  周丹薇是《社会创业家》杂志的编辑,为下一期刊物,设计了个NGO领导人“父母心”的主题。弄了个问卷,微博上追杀大家,要求回答,并反复重申“欢迎各种稀奇古怪的答案”、“各位亲,尽量多写些字哈”。
  整理我的问答答案提交如下:
  
  【问答题】之八,NGO人是否只有“齐家”才能“治国平天下”?
  我的回答:坚定的认为NGO人应该努力争取公益与个人生活(不一定是家庭生活)平衡。如果因为人生失意、缺乏安全感、缺乏社会尊重、搞不定自己的“现世”生活而躲到公益里来,这样的NGO人,一定是个会给公益添麻烦的人。曾有记者问特蕾莎修女“怎么样才能促进世界的和平?”她平静地回答说:“回家,爱你的家庭”。一理
  
  【问答题】之七,NGO里,都有什么类型的“父母”(创始人或领导人)?
  我的回答:没深度接触过其他NGO的领导人。从接触来判断,格桑花创始人兼领袖的洪波从来不是父母型。她是朋友,或者说是战友。是那种天天都有事、有苦恼、见人就说“我需要你的帮助”、“你就是老天派给我解决问题的人”的那种朋友。
  
  
  【问答题】之五,NGO里,“父母心”和管理制度哪个更重要,为什么?
  我的回答:管理水平不高的NGO里,人际、情感当然是最重要的粘合剂,就好比私营企业创业期,总是在用亲戚和朋友一样,不是更喜欢用,而是当时条件下,只有这个可用。但我相信靠人际和情感维系着的组织,一定渴望着有规范的制度,可以让所有的相关人都不要那么累,这是规律。所以,情感与制度,不是哪个更重要的问题,而是目前阶段下,你能拿得出来什么的问题。从组织发展的规律角度来说,总有一天,管理制度会成为基本和基础,以人为本成为管理的方法和手段,否则,组织就可能无法生存和发展。
  
  【问答题】之四,NGO里,谁应该为“孩子们”(员工)好好学习天天向上买单?
  我的回答:不单单NGO里,每个组织都一样:所有的人,首先要自己为自己好好学习天天向上埋单。组织埋单的部分,都是有相对应的义务的;只有自己负责的那个部分,才是使包括自己和雇佣者、服务对象等所有相关人都受益的。
  
  【问答题】之三,有人说,NGO里,很多“孩子”(员工)都在离家出走。您怎么看?
  我的回答:如果视野和心胸都更开阔些,把NGO人的“出走”理解成“旅行”,理解成是在去看世界,广泛地去接触、去体验,以客观地看待自己和他人,以寻找真正和自己志同道合的人与团体,可能双方都会坦然。一颗蒲公英的种子,飞去哪里落地不一样生根呢?
  
  【问答题】之二,有人说,NGO里,一切不谈涨工资的“父母心”都是耍流氓,您怎么看?
  我的回答:比较起不谈涨工资的领导,直接了当地说“不管我们找来了多少钱,我都不能给你涨工资”的,是不是更流氓?
  在薪酬与绩效的对应关系上,NGO与部分私营企业有微妙的相近处:收入等指标一定要尽力追求最大化,但员工薪酬在其中的占比却远不是直接对应的同比线性关系。说白一点,就是要有员工的贡献,私营老板才有剩余价值,NGO组织才能为更多的服务对象提供更好的服务。
  当然,目前的现状是,草根NGO的全职人员,薪酬很低、社会保障不全、各项福利待遇低到甚至没有。这是个问题。所以,有人性的NGO领导,在考虑到受助对象的利益的同时,争取NGO员工的薪酬在一个过得去的水平,就是份内的事。
  换个角度来说,从成本效益角度看,NGO还是应当更多的发展和更好的利用志愿者的力量。志愿者不要求涨工资,而NGO可以承担、支付并且被社会(尤其是捐助人)认同的薪酬,一定是有限度的。--当然,如果高效地组织和使用志愿者达成组织目标,这个课题,对于目前的中国NGO来说,都是难题,都是挑战。
  
  【问答题】之一,有人说, “父母心”与“家长制”只有一线之隔,您怎么看?
  我的回答:“父母心”与“家长制”当然离得比较近,但也不一定就一回事呗。“一线之隔”放在这儿,已经明说了“比较近”&“有差别”,太正确了,没法发挥啊,让人有什么好评说?
  在格桑花,从来没有人提过谁是家长、谁有父母心之类的,因为手心向上争取各路资源,所以格桑花人在一起时会开玩笑自诩“丐帮”,于是创始人洪波就被戏称为“帮主”。团队氛围是平等友好的那种,传统中没有“家长”与“孩子”的这种关系存在,连70多岁的老义工、老捐助人,都坚持让大家称呼他们为“老蔡”、“老周”,被叫“蔡老”、“周老”,还会不高兴。
  格桑花曾经有“师傅徒弟”的习惯性叫法,志愿者代代相传,老义工于是就有徒子徒孙一众。今年,“战友”又成流行词,来自于义工爱莲说于今年年会之后发布的一则微博:“我期望未来的团队是以战友相称,而非师徒为伴。不记得哪部电视中有一个军旅题材特别解释二者之间的关系:如果我们是战友,有一天我离开团队或离开人间,我的战友会继续未完成的使命。如果我们是师徒,一旦师傅有生命危险或其他因素遇难,徒弟会舍命相救,而忘却本身的职责和肩负的使命。"--需要为此注解的是:格桑花的第二个五年,战略目标更明确,使命更清晰,由此,团队成员也更明确地意识到彼此间的关系建立在组织目标的达成和实现上。
  
  
  漏掉没回答的那个【问答题】之六:请您给NGO里的“父母”们打个总体的分数吧。请说明一下为什么。
  我的回答:其他组织的负责人接触的少,没有资格给人家打分。各家打各家的吧,我可以为格桑花的领导团队打个分:75分。
  多年来,基于组织特性(资源分散且不确定、基于网络的组织、决策人员非全职的、远距离指挥实施的、注册为省级民非的),格桑花形成了自己的领导风格:核心决策团队成员“变形虫化”,所有关键时刻互为AB角,各自发挥比较优势,比较高效的完成了组织职责。
  
  
  
#日志日期:2011-5-11 星期三(Wednesday) 晴
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