张瑞敏的“遭遇”不值得同情
张瑞敏的“遭遇”不值得同情

作者:慧曼 提交日期:2007-10-30 9:35:00
传统的观点认为,执行过程中出问题的原因是下属的无能,因为领导负责制定战略和决策,下属负责执行;而在最近几年“执行”概念风行开来之后,许多人开始反思,认为执行并不完全是下属的事情,管理者也应该参与到执行中来,理由是:作为战略的制定者,管理者更了解公司战略的需要,更了解目前的状况。美国ABB公司董事长巴尼维克就曾经说过:“一位管理者的成功,5%在战略,95%在执行。”但是,这又同时带来了另一个方面的问题,管理者必须事必躬亲,需要时刻关注执行的进展。我曾在一本书上看过这样一段话:
在海尔推行流程再造的过程中,张瑞敏不仅拟定思路,而且还站在第一线不断了解工作的进展。德国的一位经理人对张瑞敏说:“像你这么干的话就是累死也不会干好。为什么呢?在我的企业里,定战略是我的事。但一旦定下来之后,怎么把它执行到位,有成形的系统一定会给我做到。而你既要考虑战略决策的对错与否,同时又要亲临前线看看他们是否做到位了!后者不应该是你做的事情!”美国沃顿商学院的一位教授也对张瑞敏直言相告:“你如果能够做到这一点,海尔就是全世界最好的企业,但你肯定做不到,因为这需要大量的基础工作!”
但是,我们不能不说,德国人、美国人与中国人是不同的!所以,张瑞敏也深有体会,他似乎带有些无奈地说:“像中国企业家的这种做法,外国人不会干。原因在什么地方?第一,这样做太累。微观管得太多,宏观很可能会失误!第二,已经做到了很大规模,再想做得很细,也不可能实现。”但是,他还是抱着“每天走钢丝”的感觉认真了解着“前线”发生的事情,以免一旦失误而引发地震!
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张瑞敏的“遭遇”,其实并不值得同情。
我们在管理中经常会说这样一句话,“忙是因为你有点儿笨!”因为你没有充分理解、自觉运用驱使他人之力来完成自己要做的事情,不管他处在一个什么样的管理位置上。作为一个优秀的管理者,首先必须学会的就是知人善任,即将合适的人放到合适的岗位上,“善用人者,天尽其才”;否则你就会觉得下属无能,从而导致自己越俎代庖。严格说来,管理者事必躬亲地参与执行是违背“管理伦理”的。在寺院里如果你这样做的话,那么你就会被视作是一个不称职的管理者。不但管理者累死了,执行的人也因你的干涉而累死。
我在《佛门管理》书的前一章所提到的几个历史公案,其所隐喻的大意就是:管理就是鉴人、选人和用人。人非千手千眼,更不能像孙悟空一样分身千万,所以绝不能一个人打理天下的事情。因此,要想使自己的想法和意愿付诸实施,就必须请人帮忙——帮助自己打理分身乏术所带来的尴尬。
而用人就要包容人。我们在前面已经说过,既要包容他们的缺点,更要包容别人的优点和长处。因为,你包容了一个人,就有一个人可用,包容了三个人就有三个人可用;如果你包容了无数个人,就一定有无数个人来帮助你成就事业。而自己所没有的技术、能力,也就在包容他人的时候获得了。所以,赵蕤在《反经》里说:“先王知其如此也,故用非己有,如己有之,通乎君道者也。”意思是说:“使用了有我所没有的技术和能力的人,他的技术和能力就是我的了,就跟我自己拥有一样。这是为君王之道。”
为了维护管理伦理,佛教寺院有一整套制度来约束管理者的行为。而管理者经常会不由自主地做出违背管理伦理的事情。所以,佛教寺院里,在“管理伦理”制度的约束下,决策与执行被严格地区分开。其具体体现就是,在寺庙组织架构当中,决策层与执行层被严格分离开来。方丈、都监与“四大班首”构成了寺庙的决策层;而以监院为首的“八大执事”则是具体的执行层。
强调管理者参与执行,其实是头痛医头、脚痛医脚的被动做法,并非真正的解决办法。
那么,在决策层与执行层严格分离的情况下,佛教寺院又是如何保障做出的决策最终能得到坚决的执行呢?
其实,在佛教寺院里,管理者尽管不参与具体的执行过程,但却负有对执行进行监督和指导的职责。如果说,管理者也需要具备“执行力”的话,那就是对下属的执行过程进行监督和指导。
我们先来看看寺院里的监督机制。很多管理者在执行过程中出现问题的时候,无一不认为这是下属的无能。但是,我们却经常地告诫寺院管理的学习者,“没有无能的下属,只有无能的上级”。
执行过程中出现问题,无外乎有以下两方面的原因:一是用人失误,即把工作交给了不合适的人,没能因才用人。这时候,管理者首先要承担失察的责任;二是任务交待后缺乏必要的监督。管理者应该时时记着这样一个事实,人是有惰性的,所以,没有监督就会导致“放任自流”。倘若缺乏必要的监督,那么,当执行出现偏差的时候,就无法及时加以纠正;此时,管理者就应该自觉地承担“失控”的责任。
寺庙管理中所强调的监督,不是人为的监督而是制度化的监督。二者之间有什么区别呢?为了清楚地领会到这个区别,我们可以打个比方,制度化监督就好比是杀毒软件,当有病毒入侵电脑的时候,它就会自动运行;而人为的监督就好比是大人照顾婴儿,要寸步不离,这是很累的。
具体说来,企业管理中,决策者关注战略的执行,并不是时刻紧盯着下属的每一个工作环节,谨防每一个可能犯错的地方,这是人治,是缺乏制度化监督的体现。
在佛教寺院里,对在管理执行过程中进行监督的重视并不亚于任何现代企业,而且早已形成了制度化监督并深深地将之植入到了每一个寺院常住僧人的意识里。
寺院管理是蜂窝状的,每一个堂口都在组织框架的设计和制度规定的约束之下自觉地和其他堂口在职责和功能上相互交织、配合着;因此,一旦在某个环节出现了问题,就能够快速地反馈出来。例如前文所说到的库头师脱口而出“没问题”的故事,如果没有其他堂口的协作和支持,库头师是无法完成当家师交付给他的任务的。这样,在问题出现之后,就必然会被及时反馈到当家师面前。
不仅如此,在寺院的决策系统和执行系统之间,还特别设立有一个非常重要的独立岗位——都监——信息传递和监督枢纽。正是都监一职的设立,才真正把人、事和管理理念贯通起来。
在《佛门管理》第二章当中,我们已经讲过,在佛教寺院里,决策系统的职责更多地是在考虑发展理念方面的事情,而很少关注其可行性;而执行系统所考虑的则是如何将决策付诸实施——强调执行力度,而不关心决策的正确与否。出现了这样的情形,就在客观上需要有一个角色——都监——来沟通决策系统和执行系统方面的想法和信息,将其汇总后报告给方丈,并辅助方丈决策,最终达到一个“和谐”。尽管如此,都监也仍然不参与具体的管理执行,他的主要作用在于监督——既监督决策系统,又监督执行。
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接下来,我们再来谈谈管理者在执行中第二个职责——指导管理下属的执行。
有一次,我正在和一位做老总的朋友喝茶聊天。正聊到惬意处,突然来了一个电话。从说话的语音和语气中,可以很清楚地感觉到他的无名怒火,所以,即使当着我这个“外人”,他仍然难以抑制自己的情绪,就在电话里冲着下属发火。挂断电话后,朋友脱口说了一句时下最流行的话:“太差,执行力太差!”
“什么事让你发这么大火?” 我问了一句。
“最近,我们正在准备做一个免费的论坛,邀请的对象都是企业的董事长或者总经理。我让小张负责收集参加的企业家的详细信息,好建立数据库。前几天,我跟他说得清清楚楚,务必要让所有的企业家填写信息登记表。可他刚才打电话来告诉我,希望参加的七八十人中,只有不到十位填写了。你说,我还能不生气?”
“那么,如果让你来完成这个工作,你会怎么做呢?”我换了一个方式问他。这样的问法可能让他意想不到,所以,想了想之后,他才说:“以我的经验,在现场是很难让这些企业家填写登记表的。所以,我会尽可能地在论坛开始前就将所有的登记表收齐。而且,我会在事先电话沟通时跟对方强调填写登记表的必要性,甚至于会跟对方明说,如果不填写就不能参加论坛;如果要等到大家到达现场以后再填写的话,肯定会浪费很多时间,也让人觉得不耐烦。我马上能想到的就是这么多,反正,我会尽可能地想各种办法。”
“那你在事前有没有和小张沟通过,把你的经验告诉他呢?”我问。
“你这么说不对,哪能连这样的操作技术都要我亲自来教他?他又不是3岁的小孩子,应该要学会自己动脑筋、想办法啊!”朋友大不以为然。
“我们先不说对错,不过,我想背诵寺院管理中的两句话给你听,叫‘不教则不授,不教而授谓之杀’。这里的‘杀’字,指的是害。这是寺院管理培训时需要背诵、牢记在心的原则:没有培训就不能授权,而没有培训就率意地授权称之为‘害人’。你想想看,一个从来没有学过开车的人,你会让他开车上路吗?”我问道。
“肯定不会。”
“我背诵的这两句话,说的就是这个道理。一个从来没有学过驾驶的人,你现在就让他开着车上路了,这不就等于在害他吗?而你呢,就是那个亲手把他送上‘阎王路’的杀手。这个道理是相通的。你在没有说明操作程序之前,更没有把你的经验告诉他,而只是在考虑你自己是一个从事这个工作多年的‘老油条’了,别人也应该如此。我能想象得到,你们公司也跟你一样,没有这样的培训。把任务直接交给了小张,却没有教他如何去具体操作。
“嗨!结果还是我错啦?你看吧,我这么忙,哪里有时间去教这些基础的东西!他们在学校里就应该学习过这些,还用得着现在临阵磨刀?”
“书本的知识哪里能直接就用?你忙?没关系,制订公司培训计划呀!形成制度啊!公司是需要自我培训的,你自己没时间教,就让公司培训系统来负责。再说,你自己教,也只能被纳入公司培训计划中的一个组成部分,而非个人行为。”
“我曾经也想到过要组织培训,就是没抽出时间来,而且也一直觉得没有什么好培训的,所以,就一直拖到现在。”朋友摇了摇头。
“没有接受公司培训,他又没有经验。这样,如果他没有办好,你就不能责罚他,因为你没有教他。实际上,培训的重要之处还在于,在教的过程中,你也就可以及时地了解到他的执行能力。当然,最佳的培训是在岗位上、在工作中进行:当你在交待完一项任务之后,你需要向他询问,让他告诉你,他将要怎么去做?有哪些问题需要解决?如果他说得不对,你就即时地加以修正;同时,事先确定好执行的步骤和细节之后,你就可以有了一个监督的蓝本,知道在哪些控制点上留意。试想,如果你的领导当年什么都不教,就让你自己去办、去总结,那你的能力就很难得到快速的提高。因为自我总结是需要很长时间的。很多东西不可能来源于我们的直接经验,条件、时间、环境都不允许。而在没有培训的情况下,等你再自我总结、充分掌握之时,你的人也老了,没办法再做了。”我的话听起来有点不留情面,但是,为了警醒他,最后我还是语气柔和,但很尖锐地补充了一句,“一味抱怨下属的执行力太差,只能说明你对执行的指导力太差。” 
朋友开始不说话,很不舒服地望着我,又沉思了一会儿才说道:“你说得很对!看来,我以后在这方面需要加强,要尽可能耐心一点儿。”而后,他渐渐地从刚才的愤怒中将自己剥离出来。
我起身从书架上抽出一本书,搁在茶几上。
“慧曼老师,您也看《执行》?”朋友有点惊讶。
“很多人都跟我提到这本书,所以就找过来翻翻。你可不是第一个在我面前抱怨下属执行力差的老总哦!”
“执行力差是一个非常普遍的问题,这本书这几年非常畅销,很多企业老板都批量购买给员工看。” 朋友说。
“我大致浏览了一下,觉得用处很一般。不过,关于领导者应该学会指导下属的内容讲得还不错。”说完,我翻开书,缓缓地念道:
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听说过这样一句话,“授之以鱼,饱其一日;授之以渔,方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
拉姆:最有效的指导方式就是:首先仔细观察一个人的行为,然后向他提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候,你首先需要指出对方行为当中的不足,这时你需要给出具体的例子,告诉对方他们哪些表现是正确的,哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候,每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策,这本身就是一个很好的学习方式。
指导者一定要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题,你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。下面是一次我在一家大型美国跨国公司的计划评估会议上观察到的现象。该公司的一位部门主管正在向大家阐述自己准备如何提高本部门在欧洲市场上的占有率(由原来的第三位提高到第一位)。这是一项野心勃勃的计划,而实现的关键就在于提高公司在德国市场上的占有率。
“这是一次激动人心的演讲。”公司CEO总结道。但他同时注意到,德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地,而根据当时的情况,再加上对方的规模是本公司该部门的四倍,“你准备采取什么具体步骤呢?”他问道,“你要争取的客户群体是哪些人?你准备用哪些产品来扩大市场份额,你有哪些竞争优势?”
显然,这位部门主管并没有考虑到这些问题。然后CEO开始进一步衡量该部门的实际能力。“你们有多少销售人员?”他问道。“十名。”部门主管回答说。“你们的主要竞争对手公司的销售人员数量是多少?”答案是他的声音如此之小以至于我几乎无法听清“两百。”CEO的最后一个问题(与其说是一个问题,倒不如说是一句陈述)是:“现在你部门的德国分部由谁负责?他不是几个月前刚调过去的吗?你在制定计划之前征求过他的意见吗?”
仅凭这几个简单而挑剔的问题,这位CEO已经充分暴露了该部门战略中的不足,而在实际操作中,这些不足足以毁灭整个计划。
许多CEO都可能会选择在这时结束谈话,结果会让部门经理非常难堪。但事实上,这种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会,而CEO们本来完全可以利用这个机会来对部门经理做出恰当的指导,帮助他们在事业上取得进步,同时也能够把公司进一步推向前进。幸运的是,我们这里谈到的这位CEO的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的战略计划。
“我有些提议或许能够帮助你实现这个计划,”他说道,“我建议你们先把市场细分化,然后找出竞争对手的弱处,再以尽快的速度将你们的计划付诸实施,从而赢得竞争优势。对方的产品线中存在哪些缺口?你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口?能不能设法争取到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户?”
在会议结束的时候,该部门的领导者由于受到了足够的激励同意重新制定一份计划,并于90天后拿出了一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中,每个人都了解了整个战略步骤的分析过程。
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 本文慧曼《佛门管理:有效解决企业九大难题》
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