“管理乱伦”之二:“下越上权”
“管理乱伦”之二:“下越上权”

作者:慧曼 提交日期:2007-10-17 11:11:00
 “下越上权”就是“架空上级”,那些本属上级领导职权范围的权力,下级以某种手段行使了。“下越上权”的危害是明显的。它既损害了直接上级领导的威信,又容易使工作脱离既定轨道,产生失误,给企业造成损失。
 下面讲的这个例子就属于“下越上权”。
 有一家公司正在和另一个单位洽淡对方一批农用设备的设计、选材、模具、制造的业务。负责洽谈、联络的是公司新来的小贾。小贾很认真地把所要涉及的各项费用都进行了核算,然后给对方报价。在电话沟通过程中,对方单位负责人郑老师告诉小贾说,目前只能将这批设备的前期工作即设计、模具工作交给该公司,因为他们已经联系好了另外一家生产厂商,那家企业具有更加成熟的生产制造经验,而他认为小贾所在的公司在设计能力上更加突出。小贾听到这儿,根据他的经验,他认为这这笔业务没有了赚头,就擅自告诉郑老师不再做这笔业务了。
 出现这种情况后,郑老师立刻给该公司总经理致电说明情况。总经理听说此事后,非常震惊。因为,在这件事情上,小贾在事前没有任何汇报的情况,越权行使了本该属于总经理的权力。小贾实际上不具备做出这一决策的权力,也不掌握决策所需的其他信息。比如,该客户在其他方面对公司的价值,他是不清楚的;其次,小贾也没有认真核算是否有赚头,而只是凭借自己的直觉和经验进行判断。后来,总经理跟郑老师详细询问了他们的预算,发现即使只做前期的工作,也还是有一定的利润空间的。更何况一年之后,如果双方合作得好的话,郑老师答应将全部业务交给小贾所在的公司做。
 试想,如果不是因为郑老师跟公司关系一直不错的话,就不会在被小贾拒绝后再给总经理打电话了。果真如此,这笔业务就会因为小贾的擅自决定而泡汤。
 “下越上权”的原因,主要在于上级对下级的责权范围划分不清。比如上面这个例子,小贾到底是负责联络还是负责洽谈,还是两者兼备?
 如果只是负责联络等事务性工作,那么,应明确告诉他,凡是对方谈到合作条件的问题,都应该请对方直接与总经理洽谈。或者,更加合适的办法是,由总经理先和对方谈定这笔买卖,签完合同后,再将联络性的工作交待给小贾。
 如果是后面两种情况,那么,小贾的决定虽然是草率的,但是决定权的行使本身并没有错误。也就是说他并没有越权,而是正当地行使了自己的权力。
 显然,上面的例子中,总经理实际上并没有将洽谈的权力交给他,但是却把洽谈的工作交给了他。这种情况下,当对方提出问题需要回答时,小贾是没有能力作答的。他唯一的办法就是立即请示,不过,我们知道,商业谈判中讨价还价是常见的事情,有时简直就是拉锯战。置身其中的小贾只能一次一次请示,变成总经理和对方谈判者中间的“传声筒”。
 这是一种非常糟糕的现象,因为首先,对方会感觉不受尊重和浪费时间,因此可能造成谈判破裂;其次,总经理本身由于远离谈判现场,小贾的信息传递和总经理的理解可能存在一定的偏差,因此,总经理的决策依据就会大打折扣;第三,小贾的内心感受是最难过的。他承担了工作却没有相应的权力,本来就会有委屈,还可能被谈判对手嘲笑和轻视。更重要的是,一旦出了问题,他应不应该负责任呢?总经理会怎么对待他呢?
 其实,我们从小贾的角度来理解这件事的话,就可以感觉到,当总经理让他和谈判对手洽谈的时候,小贾心理上很容易就会认为总经理将谈判的决定权交给了他,因为他对成本的把握有一定的经验。实际上,如果不是对方的郑老师和总经理认识,而是直接找上门来的客户,那么,小贾从和对方谈判到取消谈判的情况,总经理都无法知道。
因此,在企业管理中,对于“下越上权”的现象,需要慎重地根据不同情况,采取不同方法加以纠正。
 首先是明确权力范围。比如总经理应该明确告知小贾:你只负责联络,一切谈判内容的事情,由我出面。或者,如果总经理认为小贾已经具备了一定的谈判能力,就应该明确,谈判中的几个重要的问题,比如价格、质量要求、服务条款等,小贾的权力只能向对方承诺到哪个程度,超出这个范围的条件要请示总经理,由总经理决策。
 其次,出现了“下越上权”的情况后,要作具体分析,不能简单地批评和指责。有的下级越权,可能说明他有较强的事业心、责任感,工作有积极性、主动性,想工作之所想、急工作之所急,不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任。小贾决定取消这单业务的出发点是公司“没有什么赚头”,这和工作不负责任,推一推,动一动,工作稍有难度就推给主管领导的行为相比,这种“越权”的精神反倒显得可贵。很多下级抱着“多一事不如少一事”的处世哲学,能推则推,能靠则靠,能拖则拖,能等则等,能舍则舍,得过且过,份内的事都不去干,有何劲头儿去“越权”?对于那种出自正当动机而“越权”的下级,应该又表扬又批评,先表扬后批评,肯定其积极性,指出“越权”的危害,以“越权”的具体事实帮助其分析研究,指出不“越权”而又把事情办得更好的方法。这样,下级才为上级的公正、体贴、实事求是所感动,才能领悟到应该发扬什么、克服什么。
 第三,对下级越权产生的和将产生的效应,也要具体分析。有时,下级越权决定或处理的问题,可能和主管领导的思路、决策是相吻合的,是正确的,有的地方干得更漂亮,成绩更出色。这样自然要对其成果进行及时的肯定与表扬,也要对其越权的行为本身做出客观的批评。事后根据下级的实际能力可以考虑提升其岗位,使其能力有更大的发挥。有时下级越权行为与上级的正确决策有一定差距,在成果的取得上可能会受到一定影响,存在某些损失,但仍是正效应,无损大局。这种情况,要在指明其错误的前提下,替他分析结果不尽如人意的原因所在,增长其业务能力,尽量使其向更好的方向转化,取得更大的成绩。如果下级对事情的决定或处理本身就是错误的,已经或正在产生负效应。这时,上级就要根据情况予以补救、纠正,“亡羊补牢”,力争把损失减少到最低限度;并教育下级吸取教训,认清“越权”的危害。

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