冰草湾

　　我们常常会发现这样的情况，上司在谈话间，会有意识无意识提起：“×××不错，××也不错。”而后，如果你用心观察的话，会发现，上司会在自己所能提供的资源和机会方面，会有意识倾斜。慢慢，他口中不错的那些人，便会脱颖而出。
　　
　　很多人将之解读为：可能是×××马匹拍得好，会讨上司欢心，或者上司偏心××。
　　
　　其实大部分时候都不是。
　　
　　我们的职业发展和成长，其实有很强的可预测性的。只是，很多时候，我们自己意识不到。但上司往往能看得到。因为他站的角度不同，他看人和看问题的方式跟我们不同。
　　
　　比如，你若想在一起工作的十几个员工里，选一个人出来当管理人员，管理这个团队的话，你会怎么选？
　　
　　我是这样选的：我会先观察谁比较能顾全大局，不斤斤计较。当有紧急意外事故发生的时候，谁会不讲条件，先去顶上。而后，我会将之先候选出来，但不公布，也不会让他自己知道。我在往后的工作中，将难题给他，从旁观察他解决难题的能力，工作的热情程度，他表现出来的无私程度，号召、领导能力，以及承受压力的能力。如果在连续的难题面前，他都能很

　　当电脑变成工具，摆在每位管理、文职人员乃至操作人员的桌子上之后，我发现，这个现代时髦的工具，正在变成吃时间的机器。
　　
　　比如，每天早上，我都会看到这样一幕：几乎是全办公室的人坐在电脑前，按一下启动键，而后，开始等待。等待什么呢？等一堆字母出现，接着一个小白条出现，向你展示电脑启动的速度，而后，很久，或者不很久，出现Windows的画面，再接着，蹦出用户名，或者密码框，让你输入用户名或者密码。而后，你再等，这次，真正进入了可工作的电脑界面了。而后，你会看他（或者她）发一会呆，才开始整理桌面，或者收拾打扫工作环境。
　　
　　有一天早上，我进出办公室好几次，签完了几分文件，交代了几个问题，并用手机回复了几份邮件之后，再进大办公室，看见行政部的文员还在电脑前面凝重地端坐者，在等待她那个稍微有点古老的电脑的Windows画面的出现，我终于忍不住了，问她：“在电脑启动的这段时间，你能不能先整理一下桌面，把文件架上的文件分类处理一下？”
　　
　　这还不算离谱的。更离谱的是，在早上，上班之后的第一轮的忙乱，回复邮件，分发文件，填写表格，牢骚满腹之后，大

　　很多公司，不喜欢招应届毕业生。很多人，不喜欢带应届毕业生。
　　
　　公司不喜欢招应届毕业生的理由是：在企业里，应届毕业生的流动率太高，他们太容易受打击。他们动辄心情不好，动辄就觉得受了打击，动辄就要走人。如果招工作阅历已经有三年以上的人，流动率就要低很多。而且，一来，工作就可以上手，效率和质量，都能交代得过去。所以，很多中层和基础管理人员，宁要学历低一点，有工作经验，能独立操作的人，也不要学历高，但没有工作经验的人。
　　
　　很多人不喜欢带应届毕业生的原因是，他们觉得，这些刚踏入社会的新鲜人，太多幻想，太多不切合实际梦想，动手能力太差，很多东西又不愿接受。分配到岗位后，在工作中，任务能不能完成，无所谓；上班的时间不准，下班的时间卡的比较准，结果常常留下一堆需要扫尾的工作；如果做坏了，还会埋怨上司教的不够，说的不清楚。实际上，在工作中，他们不但不是有用的人才，还要占用上司的时间，分散上司的注意力，反而变成了新的累赘。结果，很多上司不喜欢，乃至，都不愿意带新人。而这些新人们呢，却恰好相反，觉得自己一肚子的学问，满脑门子的新知识，还被歧视，愤愤不平。
　

　　几乎每个月，我都会接到几通电话，请我帮忙介绍工作。有时候，这是件让人愉快的事，你可以将一些你欣赏的人，推荐给那些恰好需要这样人才的公司，企业。但更多时候，我觉得这是件痛苦的事，总会有那么些朋友，搞不清状况，定不好位，想找一些工资和职位要求都远高于自己能力的工作。
　　
　　前几天，又遇到一老兄，说他干了8年的品质管理和生产管理，什么都懂，希望我能介绍他去当个品质总监或生产副总。我说好，先聊聊。问，你们公司加工的产品最大尺寸是多少？他一边用双手比划，一边答：这么长。问，你们目前生产量最大的产品占整个产量中的比例是多少？答，三分之一，哦不对，四分之一吧？！问，现在工厂一月产能是多少？答，1万平方米。问，一天生产多少张？答，2000。问，尺寸一般多大？答，250mm×125mm。问，外协吗？答，不，全自己做。
　　
　　晕倒。
　　
　　其实，类似这位老兄这样的“专家”，我曾遇到过很多。你跟他聊，他似乎什么都懂，什么样的技术都见过，什么样的问题都遇到过，什么样的产品类型都做过，但仔细深究，却都差那么一点点，正好不知道你要的答案。但恰就是差了的那么一

　　还记得，我刚刚开始做品质部经理的时候，年轻，气盛，脾气大。有一次，在实验室，我跟制造部经理，因为一件事情有分歧，吵了起来。他曾经是我的上司，我就是他从品质部的员工中挖掘出来，并一直花心血培养起来的。后来，他调任生产部经理的时候，推荐我接替他的位置，负责整个品质部。平日，我对他都很尊敬，他的很多意见，我也会接受。但那天，我实在难以苟同他的观点，你来我往，争着争着，大家情绪都不好，就吵了起来。几个下属一看，自己的老上司和现任上司吵了起来，各个都偷偷溜了出去，只剩下我们两个人。我实在难以控制自己的情绪，在盛怒之下，打碎了一个杯子。他也气冲冲地摔门而去。
　　
　　其实，在他出门的那一瞬，我很想向他说声“对不起”。不管观点上有多大分歧，至少，我的态度是不对的。无论是同级，还是曾经的上司，我都不该以如此恶劣的态度和方式来沟通。但我最终还是没有吭声。我觉得拉不下面子，一个人怔怔地僵在那里。
　　
　　过了一会，他去而复返，又回到了我们吵架的地方。我以为他义愤难平，还想接着吵。不料他张口却说：“小李，对不起，刚才我语气不好，态度也不对，使得你难以接受。你看，这个事情我们这

　　去了新公司，第一次参加周例会，总经理主持。会上，行政部经理说：“昨晚，我们巡查的时候，发现生产部有几个员工爬在桌子上打瞌睡。你们的纪律太差了，以后要加强。”说着，行政部经理的脸转向生产部经理。我以为生产部经理会立即检讨，不料，他也转过脸来，对行政部经理说：“前天晚上巡查，我发现你们的保安也在保安室睡觉呢！”
　　
　　我不禁哑然失笑。这哪是在检讨问题？简直是在玩顶屁股比赛。
　　
　　听说过那个顶屁股的故事吗？父子俩炒菜，没酱油了，老子让儿子出去打酱油。菜都快熟了，儿子还没回来，于是，老子出去看，见儿子正在门前的独木桥上，跟邻居家的小孩屁股顶屁股，僵在了中间。老子说：“儿子，你回来。”于是他儿子便从独木桥上退了回来。快到桥头的时候，老子把儿子抱了过来，说：“你去看菜。”自己一 转身，拿屁股顶上了。
　　
　　这两位经理，多像那两位用屁股顶在独木桥中间的小孩？
　　
　　更可怕的是，有时候，出现这种问题，上司不仅没有去解决问题，反而如那位小孩的父亲一样，变成了接棒者，将一个本来很容易解决的问题，发展成了顶屁股接力赛。
　　
　　比如，下面这个故事中的几位主人公，就是。

　　我在多家公司工作过，我有很多任上司。但我从没有觉得哪家公司很烂，我也从没有觉得哪个上司差。每家公司，我都有独特的体验，而且不可复制。从每个上司身上，我都学到过很多东西，而且一直受益。所以，每当遇到有人讲他以前的公司有多烂多烂，哪个上司多差多差的时候，觉得不可思议。我不知道是因为我的运气好，还是真如有些人批评的，我是 火星人，看不出地球上的坏来。用我的话总结，就是：我的人生，没有坏运气，我见过的所有风景，都是好风景。
　　
　　我参加工作的第一家公司，当时不大，百十号人。当时产值也很低，一个月一百多万。有那么几个月，甚至没有订单，我们每天上班，不是跑出去给草坪浇水，就是种树，要不，就是待在车间里面瞎聊天。所以，纪律很混乱，人变得散漫起来。等到订单正式来的时候，这种散漫已经成风了。结果，常常不是有人偷溜出去，就是有人擅自改动生产参数，缩短加工时间，影响到了产品品质。甚至还有几个家伙，在忙到热火朝天的时候，偷偷溜到两个设备之间，睡觉。后来公司花了很大的力气，甚至不惜开掉几个主力员工，才刹住歪风邪气。所以我就吸取了一个教训：公司员工的管理和培训，千万不能因为订单少或者工作量小而

　　我们常常讲到“问题”这个词。但被问到“什么是问题”时，大多数人不知所云，答非所问。实际上，这么多年来，我们无时无刻不包围在问题中。虽然我们天天解决问题，但其实很少人深入思考，“什么是问题”。所谓“问题”，比较简单而又清晰的解释是：目标与现状之间的差异。也就是说，所有阻挡在现状与目标之间的障碍，就是问题。找到这些障碍的根源，并解决之，就是解决问题。
　　
　　但即使搞清楚了问题的定义，真正解决起来，也很难。
　　
　　为何？原因有四：
　　
　　一，目标不清晰。比如，一个项目进行的不顺利，负责项目的人，会跟上司抱怨配合的同事：“×××有问题。”人会有什么问题？按照上述定义，要说一个人有问题前，先要给这个人设立他应该达到的标准。但很多时候，我们对于一个人的要求标准，或者给他的目标，其实是不清晰的。配合的好，就觉得没有问题，配合的不好，就觉得有问题。这其实是搞错了“问题”。所以，先要做的是，给这个人订立明确要达到的目标，能量化的，尽量量化，不能量化的，则要订立所能达到的程度，并可评估。很多公司用人，恰恰忽略了这点，结果发现，人用着用着，问题就来了。追根

　　在《血酬定律》中，吴思发明了“元规则”这个词。吴思的解释为：“暴力最强者说了算，这是决定各种规则的元规则。”但我觉得，这个解释稍微偏颇了点。若去掉前半句，只保留后半句，并将之运用在工作中，似乎也通。那就是：在我们日常所遵循规则的后面，会有一些支配这些规则的规则，或者说，促使产生这些规则的规则，我将之称为元规则。
　　
　　在工作中，上司能教给你很多东西，但却无法预料你什么时候出错，出什么错。因此，优秀的上司教下属，其实是教他理解规则，或者理解规则的能力。当他理解了规则，并能遵守规则的时候，自然就会做出正确的行为。如果上司培训的好，下属能自动发现规则的时候，则在实际的操作中，不仅能判断对错，还能自动修正和纠错。因此，好上司，不仅能教会员工理解规则，更重要的是，能教员工找到支配这些规则的规则。如此，在错综复杂的工作中，遇到各类问题，他都能根据规则自动判断。这样的员工，肯定是好员工。
　　
　　比如，生产线与仓库，有一个比较难调和的矛盾。生产线发生意外的时候，可能半夜需要去领料，否则，生产线就停了。但仓库只有白班，没有晚班，仓库人员便不愿意爬起来领料。很多小的公司

　　公司与学校最大的不同，讲求的是学以致用。因此，在公司里，每一次学习，上司都希望你学有所成，贡献出价值。这种学与用的高度统一，带来的最大好处，是，用心者，进步很快。但我也发现，在公司里，有些人，其实是不会学习的。因此，我结合自己的心得体会，谈谈工作中的学习方法。
　　
　　我以一位新文员学习的成长过程为例，讲一讲。
　　
　　在培训5S的整理、整顿时，有讲到三定三要素。三定为：定点，定容，定量；三要素是：场所，标识，方法。以标识为例，起初，她是如此做的：她将每天要处理的各种文件，放在我左手边的文件架上，贴了标签，有：待处理、已处理、存档。这是最基本的标识。后来，我问她，你可不可以尝试对文件的分法更深一层。于是，除了上述状态，她在待处理栏，放了红蓝黑三种颜色小铁夹，重要的夹入红色小铁夹，紧急的夹入蓝色小铁夹，普通的夹入黑色小铁夹。如此以来，我处理文件，会优先处理红色，其次处理蓝色，黑色的有空再处理，或者隔几天处理一次。我觉得她将我告诉他的标识知识，有效连结到了实际工作中，并进行了改进和拓展。
　　
　　这是一种非常好的学习方法。我们学东西，不能让其孤

　　开经营会议的时候，我常常发现很多中高层管理人员，对数字相当的不敏感。有时候，整个一场会开完，有些管理人员对各部门所报告的数据，既无问询，也不质疑，只是盯着幻灯片，任其往下翻。而报告的人，常常将一些数字念到个位数，乃至小数点后面两位数，也让我觉得不可思议。我觉得这样的会议，这样的数字，这样的管理人员，都没有价值。不能透过数字，看出数字背后的问题的管理人员，不是好管理人员。要么赶快训练对数字的敏感度，要么，干脆另谋生路。
　　
　　这让我想自己与数字打交道的故事。
　　
　　读书时，我的数学成绩并不好。参加工作后，我所从事的工作，却是个天天跟各种数据打交道的工作。至今还记得，第一次做统计数据的工作，一堆数字，我加过去，而后加过来，怎么都对不起来。第二天就要交那份报告，那天晚上，我却被困在一堆数字里，晕头转向，欲哭无泪。在快要绝望的时候，一位新来的工程师来找资料，成了我最后的救命稻草。在我的万般央求之下，他帮我把那堆统计数据给弄了出来。
　　
　　从此，那些数据就变成了我的噩梦。有段时间，我做梦的主要内容，就是不停计算数字。但我却常常因为一些数字的准确

　　在工作中，总会碰到很多问题。解决问题时，我们最容易犯的错误之一，就是以为：自己的答案，才是好答案，或者正解。但其实呢，未必。这类似于自己写了错别字，自己检查，难以发现一样。这是思维惯性，意识盲区，不自觉的偏见，自觉的自信，乃至不宜觉察的自负释然。人们对自己的想法，类似于对自己的孩子，不管如何，总觉得是天下最好的。有时候，那好，没有道理。如此一来，我们就错过了寻求更佳答案的机会。
　　
　　实际上，我们看问题，犹如看一个苹果，不同的人，在不同的角度，会看到不同的形状和瑕疵。在工作中，则会受到知识、经验、角度、立场等等的影响。因此，我们看到的每个问题，会有不同程度的真实，自然，也会存在不同程度的偏差。我们解决问题的追溯过程，就是消除偏差，还原真相的过程。
　　
　　在工厂，我常常遇到的最大问题是：不同的部门，针对同一个问题，会有不同的报告。比如，品质部，一般都挑最严重的来报告，所提供样品，挑选的自然大多都是比较严重的；解决问题的工程师，尽量挑选最轻微的给你看，以证明问题不严重；生产部计算不良例的时候，正好拿了一些不具备代表性的瑕疵计算，不良率不那么准。
　

　　在清华大学再教育学院听课时候，一位讲师非常得意地讲起他辅导成功的一家企业的案例，说，在这家企业，他倡导的是诚信，所以形成了一种诚信的文化。特别是面对供应商的时候，绝对不索贿。
　　
　　课间休息，我就向讲师提了一个问题：“在企业内部强调诚信，相对好推进一些。包括面对供应商，我们可以做到不索贿。但如果我们面对的是客户呢？如果我给他们回扣，就能拿到订单。如果不给回扣，我眼睁睁看着本来可以轻松拿过来的订单，让行贿的人抢走，怎么办？”
　　
　　他沉吟了半天，答：“面对客户，有些时候，还是需要的。”
　　
　　我很失望。
　　
　　实际上，在公司，我们一直为这个问题争论。
　　
　　以我的经验，中小型又自己搞销售的制造型工厂，给客户回扣，会带来以下问题：
　　
　　一、如果产品质量不过关，靠关系和回扣进去的，品质的隐患，迟早一天会爆发，带来的后果，远超过当初的想像。“债迟早是要还的。”我做制造十几年，见过太多血淋淋的例子。无论走到哪里，概莫能外。
　　
　　二、其实，客户的采购，或者其他人员，并非报着必要

　　数月前，我曾经接到一个短信：“李经理，你有空吗？我很苦闷。”是我五年前的一位同事，如今，在昆山一家公司做品质部经理。我立刻打电话过去。他说：“我们去韩国的产品，出了品质问题。当初我们在抽测时，发现有点异常。我曾经想扣下来。但后来做试验，又没问题，所以就放了。结果出了问题，整整20K，要退货。我都不知道怎么向老总交待了。等这件事过去之后，我想离开。我觉得在这里做的很不成功。”
　　　　
　　一周后，他告诉我，老总放了他几天假，让他放松一下，好好想想。“我真的想离开。”又一个月后，他告诉我，他已经递交了辞职书，“只等接替的新人一到，我就离开。”虽然他没有过多讲什么，但言辞间，流露出深深的失败与挫折感。我没有太多要劝的，说：“好好保重！”　
　　　
　　类似事情，我也经历过。
　　
　　还在第一家公司的时候。前三年，我们都是做国内单的，要求不是太高，所以公司发展的还可以。后来，老板希望更上一层楼，对市场策略进行了调整，由内销型转向外销型。但其时，我们缺乏外单和大生产的技术、管理经验，出口到欧洲的产品，屡被退货，公司也屡造索赔，日子过得非常痛苦。我是品质

　　我见过一个老板，聪明绝顶。跟他在一起，会被他深深吸引。他知识渊博，谈吐优雅，风趣幽默。出人意表的点子，层出不穷。特别是面对一些技术难题，他想出来的一些解决方法和应对技巧，每每让我惊叹，惊为天人。按理说，他的企业经营的应该很成功。可是，这么多年来，他的企业一直挣扎在生死存亡的边缘。时不时听到他工厂员工的工资发不出来了，时不时听到他被追债，东躲西藏。
　　
　　我仔细观察过他，发现：
　　
　　一，他的绝妙点子，很少看到能运用到车间。我很好奇，何以如此？有次跑去看，发现，在车间，库房，有很多半成品的东西，比如工装啦，自己做的设备啦。我问，为何这样？同行的主管答，没钱了。或者答，老板有新想法，这个暂停了。原来，他的点子是妙，但做到他要求的程度，就要花费很多钱。而他的企业经营本身就困难，哪有那么多钱去支持他那么多的点子？但他是老板，说了，不能不听。而且，他希望每个项目，都推动。结果，大多数都做成了半截工程。要么，没钱了，要么，他有新想法了，比原来的更棒，原来干了一半的，只好丢下。其结果是，转换到生产现场，真正产生效果的项目，聊聊。他的各种绝妙想法和点子，最后变成了吃