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探寻幸福企业的密码

  作为职场人士,除了睡觉之外,生命中多半时间和工作有关。很多人认为,职场的主要目标是获得成功,而所谓成功,主要是加薪进爵。然而,当他们实现了设定的目标,成为一个“成功人士”之后,却发现自己不幸福了。其实,相对于成功而言,幸福是人生中更大的目标。而要想人生幸福,工作中的幸福尤为重要。那么,如何实现幸福的职场人生呢?
  
  哈佛大学心理学教授、畅销书《撞上快乐》的作者丹尼尔•吉尔伯特的研究表明:一个人不同时刻的幸福差异要大于不同个体之间的幸福差异,幸福的主要驱动力不是像居住地、婚否这样一些稳定条件,也不是高工资和显赫的头衔等“成功标志”,而是一些不起眼的日常小事,比如说时时刻刻的工作体验——和同事的相处、参与的项目、日常贡献,等等。
  
  人们往往会高估好事带来的幸福感,而低估坏事带来的不幸感。研究发现,选举、求爱、晋升、考试等各种活动的成功或失败,对幸福感的影响没有人们想象的那么大。当好事到来,我们欢庆一番,然后就冷静下来。当坏事降临,我们哭泣一会儿,随后又恢复平静,继续生活。人们有惊人的积极处世能力,使之能够在遭受重大创伤后坚强
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伟大领导者的特质

  这是一个以成败论英雄的年代。人们判断一个领导者是否伟大,一个很重要的指标便是在他的任期之内,他领导的企业的市值增加了多少倍。为什么乔布斯被评为21世纪前十年的“最佳CEO”?很多标准都是见仁见智,但有一个标准应该是没有分歧的:乔布斯在苹果担任CEO期间,苹果的市值增加了大约60倍,在跨国大公司中,这个数字无与伦比。
  
   数字很有说服力,但数据有点像汽车的后视镜,适合于往后看,不适合于往前看。太多明星CEO有几年做得非常出色,让企业发生了翻天覆地的变化,但这种情况持续不久,他很快成为媒体研究失败的典型案例。难道他的才智和能力在几年之内下降得非常迅速么?未必如此,除了个人能力之外,经济形势和商业模式对一个企业的表现影响更大一些。
  
   很多咨询顾问都在通过调研和统计的方法,去归纳总结那些伟大领导者的特质。《从优秀到卓越》、《基业长青》、《公司的王道》等书就是专门研究那些伟大的企业是做什么的。世界最佳CEO”韦尔奇则连续出了两本自传,披露他的领导力之道。一个来自TruePoint咨询公司的团队,也研究了表现优异的几十家公司,提
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全渠道:零售业的未来

  

过去30年,中国的零售业面临了好几次重新洗牌。先是现代化的百货商场(以太平洋百货为代表)取代了供销社,成为市场的主流形态。后来则是以各种大小型的超市(以家乐福为代表)和家电专卖市场(以国美为代表)崛起,成为零售业的主流业态。现在,电子商务则发展迅猛(以淘宝商城、京东、一号店和当当为代表),开始威胁传统超市的生存。


 


每一波变革浪潮袭来之时,虽然并未完全消灭旧事物,但是重塑了整个行业格局,也改变了消费者的期望。即便是那些依赖原有经营模式的零售商,也在与时俱进地适应新环境,以避免面临消亡的厄运。因为新来者会抢走它们很大一部分生意,而剩下来的那部分生意也利润微薄,他们必须做出改变,适应新的环境。比如说,国美和苏宁都开办了网上商城。


 


随着各种零售业态的并存,他们也在呈现水乳交融的趋势,让人分不清彼此。比如说,一个人在国美的电子商务网站上下单,然后去它的实体店去取货,这到底算是传统零售还是电子商务?据专家估计,目前实体店销售额的50%都受到数字化信

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管理,让经理人走开!

  管理是人类最重要的发明之一。起源于泰勒的科学管理体系,造就了福特和通用等汽车巨头,并催生了许多管理方法,其中生产流水线、工作定额制、计件工资等依然在现代工厂中应用至今。管理还催生了层级制的组织结构,以及一个庞大的经理人阶层,它使得一个观念变成一种常识:一个企业必须要有层级化的组织结构,必须要有经理人来管理这个结构。
  
  
  
  层级制的组织结构是为了协调企业活动和解决管理跨度的问题应运而生,要解决的核心问题就是效率和规模,具有其合理性。不过,层级制也带来了严重的官僚主义,GE的前CEO杰克•韦尔奇曾在各种场合多次抨击大企业的官僚主义:“我痛恨官僚主义……要去掉无所谓的层次,无谓的层次放慢速度,阻碍前进……无谓的层次官僚除了给自己涨工资外,一文不值。”
  
  
  
  如今的环境比以前更加变幻莫测,对于企业灵活性有了更高的要求,传统的层级制度已经不满足现代企业的需要。对于任何组织而言,任用众多经理人来监督员工都是一个沉重的负担,这会增加间接费用,加大出现重大灾难性决策的
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职业社交网络:南橘北枳?

  每天我都会收到职业社交网站的电子邮件,提醒我去“互动一下”。这并不奇怪,我几乎注册了国内大多数主流的职业社交网站。可是,我收到这样的邮件时,总是很纠结:不打开吧,担心错过什么东西,一旦打开了,大多数都是垃圾信息——它们提供的有价值的东西太少了!
  
  
  在中国,有大量社交网络公司打着“中国的Facebook”和“中国的Linkedin”旗号。这一点都不奇怪,任何一个国外领先的网站都有一个和他长得很像的“中国亲戚”。他们也喜欢拿着国外公司的数据给投资者讲故事:你看Facebook估值都过千亿美金,Linkedin的市值则近百亿美金了,我们的前途也会很远大!
  
  
  吹牛可以不打草稿,前途可能只远不大。Facebook和Linkedin的数据大都是透明的。但在中国,仅从公开渠道获得的信息,国内职业社交网站用户最多也就600多万,而且主要集中在一二线城市,对大公司的覆盖率也语焉不详。毋庸质疑的是,现在能够实现赢利的中国职业社交网站几乎没有,大都处在投资阶段。
  
  
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好领导如何激励员工

  好领导如何激励员工
  激励是领导者的重要工作。领导者喜欢用加薪和提职来激励员工,但这种机会不常有,而且也未必总是有效。要激励下属,让下属对组织有更高的归属感和投入度,领导可以从平时的一些小事做起。事实证明,持续的小成就给下属带来的激励,往往比偶尔一次的加薪和提职更为有效。那么,作为一个领导者,应该从哪些小事做起,有效地激励自己的下属呢?
  
  首先是领导者的价值观。研究表明:CEO的价值观会增强或削弱其对员工的激励效果。一个领导者越是注重他人幸福,他的下属越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反,一个领导者越是倾向于注重自己的幸福,他的下属对公司的投入度就越低,离开公司的意愿也愈强烈。没有人能隐藏自己的价值观,人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。
  
  谦虚是领导者的一个重要美德。很多领导者为了要证明自己,喜欢谈自己过去的成功,然后拿自己的经验作为决策的依据,这其实是一种缺乏安全感的表现。你要向下属证明的,不是你过去解决了多少问题,而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。如果领导者发现自己错了,诚恳地对自己
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年末,应对职业危机

  又到年末,一个盘点过去展望未来的时刻。对于一个刚开始工作的“职场新兵”,这可能是一个让人兴奋的时刻:每年都有进步,一切皆有可能。而那些在职场上摸爬滚打了很多年的“职场老兵”,感觉则可能有些复杂:对工作的激情在慢慢耗散,职业发展遇到瓶颈,上有老下有小,生活的压力越来越大,身体不如以前健康,家庭生活似乎也陷入了危机…….
  
  
  你是否感同身受?如果是,你很有可能陷入了“中年危机”。何谓“中年危机”呢?用心理学家约瑟夫·坎贝尔的话来说就是:“中年危机好比是当你爬到梯子顶端,忽然发现梯子架在错误的墙上”。具体来说,中年危机包括对未来的担忧,对健康的不安,对婚姻的悲观,对工作的日渐消极,以及赡养父母带来的压力。其中,工作上的消极就是“职业倦怠”。
  
  
  
   就像青春期一样,一个人的中年期往往也充满了沮丧、困惑和孤独。对于数千万处于职业生涯中期的员工来说,他们最想做的就是从工作焦虑中解脱出来,重新变得干劲十足。如果处理得好,一个人的职业中期也是一段发掘自我,发现人生新
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可持续发展的新趋势

  年关将近,各大媒体又开始年复一年的“年度盘点”和“展望未来”。在各种对未来的展望中,有一个词被频繁提及——那就是“可持续发展”。然而,尽管人人都知道“可持续发展”很重要,但很好有人把它当做一个影响企业竞争力的要素看待。在各种应对措施中,不是缺乏远见卓识,就是毫无计划性可言,因为他们发现自己并没有路线图可供参考。
  
  然而,企业要获得可持续发展的优势,就必须同时在两方面努力:确定价值创造的愿景,并努力实现这一愿景。也就是说,他们必须重新思考自己从事的业务,抓住可持续发展这一不断演变的价值源泉;同时,他们必须改进运营模式,建立新的管理结构、方法、职责和流程,增强执行能力。也就是说,他们要把找到可持续发展的路线图,并形成竞争优势。
  
  大家对可持续发展一直没有引起足够重视,一个重要的原因是企业很少被迫为其造成的环境破坏全额买单。由于此类影响大多难以精确计量,环境成本一直被排除在企业账目之外。这就意味着,购买对环境危害较大的产品通常比购买危害较小的同类产品少花钱。假如我们能够做到价格最低的T恤衫也是对环境和社会危害最小的T恤衫,那
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伟大的公司如何思考?

  
  创建一家伟大的公司、一个长青的基业,是很多企业追求的使命。然而,很多企业能做到优秀(Good)就不错了,称得上伟大(Great)的企业非常少有,能够做到基业长青的就更寥寥无几了。那些伟大的企业是如何思考的?他们如何实现了从优秀到卓越的跨越?他们是如何做到基业长青的呢?这是所有想要建立伟大和长青基业的企业都要思考的问题。
  
  在此之前,吉姆.柯林斯已经在《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书中系统性讨论了这个问题。伟大的企业具有如下特征:1、无所畏惧的好奇心,2、培养第5级经理人,3、先人后事,3、面对残酷现实,保持坚定信念,5、知道自己能在哪方面做到最好,6、框架之下的自由和责任,7、技术是发展动力的加速器而不是创造者,8、不断累积和突破。
  
  哈佛商学院教授、曾担任《哈佛商业评论》主编的罗莎贝思.莫斯.坎特教授也曾对这个问题进行过系统性的思考和研究。她对四大洲20多个国家中备受尊崇且经济上大获成功的企业进行了长期的实地调研,结果发现堪称伟大的企业之所以显得卓尔不群,就在一般的企业仅仅从财务逻辑来考虑自己
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战略创新中的心理学

  
  迈克尔•波特的竞争战略理论至今仍是企业界制定战略时的主流指南。他们习惯于通过分析各种经济力量(五力模型)来寻找更佳的商机,从而作出战略决策。这一点也不奇怪,因为这套理论的逻辑太过强大了。不过,逻辑思维有长处也有短处:长处是它听上去逻辑强大,非常有说服力,短处则是无法产生能够颠覆性创新,很少有创新是分析出来的。
  
  如果你分析苹果的创新战略,你会发现那些创新产品很少是分析和规划出来的。他们就像制作花瓶一样,之前只是有一个大体印象,很多细节未必很清楚,正是在转盘旋转的过程中,花瓶才慢慢成型。乔布斯并非是一个创新的先知,他在走到那一步之前,往往也并不知道未来是什么样子。那些创造历史的人通常不是理论分析者,他们依赖自己的直觉。
  
  一个优秀的战略制定者,不仅仅需要很强的逻辑分析能力,还需要很强的直觉感受。他们必须同时是优秀的经济学家和心理学家。近期关于人类认知的研究发现,战略领导者若能利用联想思维去发现、利用并说服各方接受远离现状的机遇,通常会取得更好的结果。战略创新不仅依靠理性分析,同样也需要直觉灵感,创新战略
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